雷士照明商业模式.pdfVIP

商业模式 朱武祥 魏炜 雷士：在狼多的行业如何做成老大？ 刚创业时，雷士有上万个竞争对手。看到灯具从厂家 到终端客户的差价非常大，创始人决定由其他厂家代工产 品，自己全力发展加盟店。对专卖店，雷士不但不收加盟 费，反而倒贴三万元帮其装修开业 （但第一单进货不少于 10万元），一年内开300家店。然后选择又当地最好的加 盟商，担任区域运营中心的总经理，构建了既内又外的交 易结构 （请注意）。总部让出大部分利润给运营中心，自 己专心做好研发、品牌、客户等。八年成为行业老大。 雷士照明创始人吴长江说：“我做什么事情都是先 第一次重构：用别人产能，建自已专卖店 定目标，从来不先去分析什么可行性。” 雷士开始第一次重构。首先是发展加盟专卖店。 1998年雷士在惠州创立时，他定下目标，到2008年 选择自建渠道，是因为灯具从厂家到终端客户的差 销售额达到50亿元、2010年达到100个亿。 价非常大，销售毛利润率非常高，有足够的利润空间。 此后不断主动重构商业模式，2008年接近40亿元。 同时又可以建立品牌形象，一举两得。 10年间销售额增长超过110倍。 然而雷士一没有市场基础，二没有雄厚资金，因此 雷士创立时，照明行业以每年20% 以上的增长率成 在设计与加盟专卖店的交易结构上，可谓是费尽心思。 长。所有企业都活得很好，没有人愿意主动求变。 对于符合条件的经销商，雷士非但不收加盟费，还补 但行业还没有真正的领导者。进入门槛低，使多数 贴3万元，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工 企业轻研发、重制造，甚至连模板都是抄袭的。 资。盈利则归加盟商所有。让加盟商做到“免费”开张。 大多数灯具企业没有品牌，选择为欧美品牌代工； 但前提是，加盟商第一单必须进不少于10万元的 少数自有品牌的企业，则采取 “前店后厂模式”，成为 货，以保证雷士不亏本。 建材家居市场渠道的附庸。 而且针对市场上通常30天的交货期，雷士把交货 44 要从市场中崛起，自然要重构已有的商业模式。 期控制在15天，让加盟商跑赢对手。加盟店铺挂统一招 雷士重构前、市场上已有的商业模式 （都活得挺好，没人求变） 抄袭 不重视设计。 代工 为欧美企业做贴牌加工。 前店后厂 只是建材市场的附庸。 专供本刊管理学家魏炜审阅(请保密) 先定目标 吴长江说：“我做什么事情都是先定目标，我从来不先去分析什么可行性、搞什么分析。我就是先把目标定好，我要做 什么。我定了之后，好，我再来分析我手上有什么资源。”左图为2007年，雷士照明创始人吴长江。右图为雷士生产的蜡烛灯。 我这个人，先定目标，不是先分析可行性 吴长江这个人不简单。1998年创立雷士时，啥也没有，却 定下目标，十年后销售额达到50亿元 （最终2008年销售额 近40亿）。这就是他不断重构商业模式的动力吧。 牌，按统一标准装修，迅速树立了雷士的品牌形象。 费，却引导最终的消费者。 雷士的努力取得丰硕成果。2000年7月，第一家专卖 在商业照明领域，几乎60% 以上的照明产品，尤其是 店在沈阳开张，2003年