上海交通大学管理学课件控制.ppt

企业选择生产产品和/或服务的数量 企业所需要的设施和地理位置 布局: 设施的实际配置 产品布局: 围绕产品进行 流程布局: 围绕流程进行 固定位置布局: 围绕工作区域进行 单元式布局: 一系列产品的生产遵循相似的流程步骤 * 准确的信息: 信息必须有效、可靠地反映事实 及时的信息: 在采取恰当的管理行动时可以得到需要的信息 完整的信息: 信息必须包括所有管理者需要的内容 相关的信息: 保证信息在特定的环境中满足特定的需求。 * 业务处理系统: TPS，业务处理系统是信息处理在企业日常基本业务上的应用。 管理信息系统: MIS，管理信息系统通过提供每日报告、进度表、规划和预算为组织管理者提供支持。 决策支持系统: DSS,一种找出和显示支持决策过程所需要的信息的互动系统。 高级经理决策系统: ESS,一种专门为高级经理开发的方便接入、快速参谋的软件。 人工智能: AI,人工智能是指模仿人类行为的计算机系统，包括软件和硬件。 * 董事长和总经理一人担任的公司占总样本的23．6％。这种“一把手说了算”的决策体制，从内部集权、决策效率上有好的一面，但也存在很大的缺点。对于一些经营环境比较简单的行业，如果决策难度不高，或是处于垄断行业中，一把手的智慧就比较容易保证决策的正确性。但对于大型企业，或经营环境非常复杂，“一把手负责制”体制就充满危险。 在决策的科学性要求非常高的情况下，个人的智慧往往不能把所有的问题都考虑周全，并在充分的信息情况下进行准确的决策。所以，把企业的稳定发展完全依附于一个人的决策能力或依赖一个人的智慧是有问题的，也不符合公司治理的基本原则。在这种有缺陷的组织结构下，经理层受不到有效的制约和监督， 自然很容易出现问题，在经营管理中盲目扩张，盲目投资，人财物划分不清，最终导致公司从兴旺走向衰落。有鉴于此，如何在企业内部或企业外部建立起对“一把手”的制衡机制，或者往大一点说，如何在国有企业里面建立起有效的公司治理机制是亟待解决的课题。 ? 讨论题 1.您对某些国有企业“一把手说了算”的体制有何评论？ 2.国有企业如何在企业内部或企业外部建立起对“一把手”的制衡机制？如何建立起有效的公司治理机制？ 案例2.海明电器如何走出困境？ 一般来说，市场经济环境中生存的企业，生生死死就如同每天的朝阳与落日般平常，但是属于海州家电集团的辉煌委实太短暂，海明电器就是其中较为典型的代表。海明冰箱曾经是海州家电业的骄傲，海明也曾是全国知名品牌。海明电器股份公司的前身是海州工具锚链厂，1984年更名为海明电器厂，引进当时最先进的日本家用冰箱制造技术和生产流水线设备。 1986年底正式开工生产，从此拉开名扬四海的“海明”牌冰箱生产的帷幕。自1987年以后，海明电器的产品获得一系列国家级的荣誉，“海明”不仅成为海州家电业的骄傲，还成为全国知名品牌，其产量在1993年达到48万台， 1993年底和1994年初，海明电器先后发行A、 B股两种股票，并在上海证券交易所上市交易。 1995年海明电器达到其创立以来的最高峰，冰箱年产85万台，在全国同行业排名第2位，在中国工业企业综合评价最优500家中名列第40位，同时每股收益创下0.60元新高，在当年家电类上市公司中是名副其实的绩优股。 然而好景不长， 1996年起家电业竞争日趋激烈，海明电器面临的形势急转直下，仿佛一夜之间市场出了问题，产品库存大量增加， 应收帐款数额急剧上升，在多年的凯歌声中，海明首次出现各项经济指标下滑，当年每股收益只完成0.022元，步入微利股行列。 1997年，虽然有剥离不良资产、国有资产划拨给海州电气集团等资产重组动作，仍未能解救海明．1998年中期，海明电器净利润亏损12.61万元，首度成为亏损公司，令众多投资者大跌眼镜。海明电器上市后短短两三年时间，走过的一条抛物线 轨迹，令一直关注它的投资者迷惑不解，究竟是什么原因致使公司走到如此地步的? 海明电器通过发行A、B股募集了1.46亿元人民币、 5000万美元，合计共募集资金近6亿人民币，这对当时任何一家企业来说，都是一笔巨额资金．海明电器决策层在负债经营多年之后，第一次手中握有近6个亿资金，强烈的投资冲动应在情理之中，加上对公司后两年的形势判断非常乐观， 当年即倾其所有把所有资金全部投向科技大楼、微波炉扩建、空调和大容积冰箱等项目。 科技大楼是海明电器所有投资中最令人尴尬的项目。从1994年开始到1998年，投资近1亿元资金，却只造了一半，从现场看，一座像是商住兼办公的大楼光秃秃矗立在厂区前，但它既不是厂房，又不像商住楼，近20层高的框架已经搭好，黑洞洞的窗口仿佛向街前稀疏的人流诉说着委， 屈。从目前情况看，海明对大楼不可能有新的投入，退一步讲，即