特许经营管理概论之我国特许经营家族企业治理模式的构建.docx

我国特许经营家族企业治理模式的构建国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，特许经营家族企业内部治理结构演变的决定力量是企业实际所有权与控制权的转移，即控制权由企业主及其家族成员向非家族的职业经理人员的转移。这里的实际控制权指能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息及对资源的使用拥有的决策权。在转移的过程中，关键是要讲企业的资本与社会的资本进行有效融合。对我国的特许经营家族企业来说，国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，所有权与经营权是否分离并不重要，重要的是保证特许经营家族企业高效率的运行。无论特许经营家族企业在哪个发展阶段，其健全的治理模式都将包括以下几个方面的内容。1.建立完善的用人机制和激励机制由于家族所有的公司能够从家族成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共有的传统、价值观念和语言，使得信息的传递迅速和便于沟通，建立在家族血缘、亲情基础上的企业合作更加可靠，因而创业者在用人方面往往将下属按自己人与外人分类，并给予区别对待。国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，特许经营家族企业的高层由家族成员担任，由外人带人一般管理人员及少数高级管理人员。对外来人除奖金或事物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又是短期的，缺少有效的长期激励机制。正因如此，使得特许经营家族企业的员工的流动比率非常高。尽管保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很必要的，但一般优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜。然而，我国很多特许经营家族企业的人才流动率远远高于这一比率，有的高达50%以上，甚至造成有些企业全年主要任务用在招聘人才上。人员流动过于频繁造成人才严重流失，加剧了特许经营家族企业的人才结构矛盾，一些有特殊技能的人才频繁跳槽，造成特许经营家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露，给企业造成重大损失，有些甚至将企业毁掉；从业人员流动过快，导致员工短期行为严重。而人员流动造成的这种弊端使得特许经营家族企业对于外来人产生更大的戒心，不敢重用，其反过来又加剧了这种现象的发生，形成恶性循环。家庭内外有别的伦理关系还会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，者必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使非家族成员缺乏对企业的责任感和中诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。因此，特许经营家族企业应建立完善的用人机制及激励机制，如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度，对不胜任企业工作的成员实行退出机制。2.建立完善企业内部各利益主体相互制衡的机制国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，我国许多特许经营家族企业董事会的成员大多由家庭成员组成，股东会与董事会形成事实上的重合，在很大程度上董事会只是一种形式上的需要。这种功能上的重合在特许经营家族企业的初创期有其独特的优势，如可以节约企业代理成本、决策迅速，然而，随着企业的发展壮大及外部竞争的日益激烈，这种“虚化”董事会带来的弊端也暴露无遗，如权力界限模糊、岗位职能划分不清及企业的决策体系缺乏科学化、规范化等，从而极可能损害中小股东及相关者的利益。因而特许经营家族企业要明确各利益主体的权力和责任，完善企业内部各利益主体相互制衡的机制。特许经营家族企业在实际操作中，要提高董事会和监事会在治理机构中的作用：一是要强化外部董事的作用，聘请外部董事参与董事会，不能把外部董事制度流于形式；二是要规范件事会的运作，增加管理、财务和技术等方面的专业性监事，让监事会中的职工代表保持一定的数量，提高职员的参与积极性。同时，要减少董事与经理由一人担任的现象，以保证期决策的高效性和科学性。为了维护董事和董事会的独立性，在董事会中家族成员则不应占太大的比例，应积极引入家族成员。例如，引入职工代表和中小股东代表，吸收适当数量的独立董事，并明确独立董事在董事会中的作用和地位，强化董事会的监督职能（包括事前和事中的监督，不同于监事会的事后监督），弱化其管理职能，最大限度地维护包括股东在内的公司所有利害相关者的利益。3.注重企业家的选拔与培养大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，而特许经营家族企业要保持对特许经营家族企业的控制权就必须要有一位称之为“掌舵人”的权威。最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接过程中理顺管理，特许经营家族企业经营权不易过渡的原因自傲与老一辈不愿放手，且对培养接班人认识不足，从而在时代交替中产生纷争。而如果特许经营家族企业经营权力能够顺利交替，它们会比非特许经营家族企业更有价值，效率更高且债务较少。由此可见，能否将家族内最有能力者至于特许经营家族企业管理层的顶端是至关重要的。企业领导的管理生命大约有如下5个阶段：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后是僵化障碍。由于企业家的认知模式、职务知识