绩效考核评价方法分类.docx

绩效考核评价方法分类 方法定义适用优点缺点相对评价法序列比较法指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。主要用于确定奖金分配等。适应性强，应用面广 发现个别差异，对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断 有利于激发评价对象的竞争意识容易降低客观标准 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平 易忽视教育目标的完成情况 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性相对比较法强制比例法绝对评价法目 标 管 理 法指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式考察员工工作的成效 和劳动的结果。 易于观测，少失误 适合对员工提供建议，进行反馈和辅导 员工工作积极性提高，增强了责任心和事业心 助于改进组织结构的职责分工难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 容易发现授权不足与职责不清等缺陷。关 键 绩 效 指 标 法 KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。目标明确，有利于公司战略目标的实现 提出了客户价值理念 有利于组织利益与个人利益达成一致KPI指标比较难界定 KPI会使考核者误入机械的考核方式 KPI并不是针对所有岗位都适用等 级 评 估 法又称“等级鉴定法”。 根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。在于简便易行、适应性强 可以避免趋中或严格/宽松的误差 评估成本较低。一般都是评价人员根据自己的主管感受所确定，带有一定的随意性、主观性 在员工提出异议的情况下，评价者很难为自己的结论提供强有力的证据，从而就造成了对员工提供反馈和指导的效果不佳 在为奖金分配等方面提供依据方面作用的有限。平 衡 记 分 卡 BSC从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。集团战略管理的工具克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平实施难度大 指标体系的建立较困难 指标数量过多 各指标权重的分配比较困难　 部分指标的量化工作难以落实 实施成本大描述法全 视 角 考 核 法又称360°考核法。即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。一个部门的全体员工。操作简单 调动员工积极性占用较多人力物力和财力，需较高的管理成本重 要 事 件 法指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。行为锚定等级评价法（定位法）是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。 行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。 能准确地为员工提供评估反馈。锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理 经验性的描述有时易出现偏差。