战略营销.第2章.pptVIP

PORTER行业分析五要素 简例：XX行业的五力分析 S-C-P 模型 S-C-P 模型示意 简例：XX行业的SCP分析 PORTER行业分析与SCP行业分析比较 哈佛教授麦克尔?波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 PORTER行业分析与SCP行业分析比较 作为对波特模型的改进，建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 行业参与者模型 需求结构和顾客行为（即需求分析） 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。 一、顾客/需求分析 近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。 有许多方法应用于需求的估计。 包括消费者态度调查，直接观察交易，消费者访谈。但要严格估算弹性，一般使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线 第四节 行业竞争者/供给分析 一、竞争及供应分析的要点 行业供应结构——包括供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，应对结构有更深入的理解——尽可能构造行业成本曲线 供应商内部成本行为——指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。 固定/可变成本划分及其内涵 带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间） 成本变动——即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模 对科技局限性的弥补 现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？） 投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？） 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？） 行业成本曲线是分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。 供应商和分销商分析 一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商： 市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？ 供应商/分销商的（基础）经济学 每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面： 使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率） 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果） 该渠道给产品带来在最终用户心目中的