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第三讲 决策 一、决策的涵义与重要性 1.决策的涵义:方案择优，加以实施 从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 2.决策的重要性：决策是计划职能的核心。 3.决策的原则：满意原则 *不是最优原则 四、定性决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组法 3、德尔菲法 4、波士顿矩阵法 五、定量决策方法 （2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（盈亏平衡分析） 案例 某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？ 2、风险型决策方法 风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。 （2）决策树法 用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。 决策树法的基本模型 3、不确定型决策方法 出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。 （1）悲观准则小中取大法--保守法 找出每个方案在各种状态下的最小损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。 例 悲观准则： （小中取大） （2）乐观准则大中取大法--冒险法 找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。 例 某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。 试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。 （3）后悔值准则大中取小法 计算各方案在各种状态下的后悔值， 找出每一方案后悔值的最大值， 取其中最小值所对应的方案为合理方案。 例 计算后悔值 * 专题二： 计 划 本讲点睛 西蒙：“管理就是决策。” 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断” 3.决策的原则：满意原则 *不是最优原则 决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方案。 二、决策的类型 长期决策 短期决策 决策的重要性 战略决策 战术决策 业务决策 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策起点 决策涉及问题 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 集体决策 个人决策 跟踪决策 初始决策 决策重复程度 非程序化决策 程序化决策 案例 一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。 在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。 大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 三、决策程序 （1）识别机会或诊断问题 （2）识别目标 （3）拟定备选方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）评估备选方案 （5）作出决定 （6）选择实施方案 （6）监督和评估 1、头脑风暴法 也叫头脑振荡法，奥斯本智力激励法。最早由美国著名实业家奥斯本(A.F.Osborn)于上世纪50年代提出。 十几人，在半小时至一小时内，就专门问题发表意见，意见越多越好，想法越新奇越好，不许反驳，不作结论，允许协商联合提意见。每小时约60-150项建议，比一般方法多70%。 反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，根据意见修改方案。 　 2 .名义小组法 (1)通知与会者开会地点与时间，但不告知议题； (2)主持者宣布议题，一般1个题目，时间2小时内； (3)发给纸笔，在10~20分钟内准备意见，不许交谈；常规决策法一般可得7~8项意见，此法可得17~21项。 (4)每人依次读意见，一轮一条；记者员把要点记在黑板或大白纸上，每轮发言起点和顺序随机指定； (5)大家可对他人意见提问，但不许评价褒贬； (6)主持人限定备选意见数量，每人对备选意见按质量高低排序； (7)记录员统计票数，选票数多者作为群体决策。 　3、德尔菲法 (1)分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表； (2)将问题寄给专家10-50人，征求意见。专家互