管理提升案例教案分析.ppt

为促进各项工作的有效开展，嵊州公司创新思路，建立和完善公平、公正、公开的考核机制，奖优罚劣，充分调动员工的积极性，形成创先争优的工作局面。一是在公司层面先后印发《国网浙江嵊州市供电公司同业对标（绩效）考核办法（试行）》、《国网浙江嵊州市供电公司同业对标（绩效）月度考核实施细则（修订）》，明确了考核工作要求。在“责任清单”中，经过专业线上下联动、横向互动，针对每一项工作要求，都制定了较为合理的考核办法或标准，按月考核目标完成情况。二是在供电所层面深化开展供电所二级考核。组织各供电所结合自身实际，并广泛征求员工建议，制订内部考核细则，做到公平、公正、公开，奖优罚劣，充分调动员工的积极性。截止目前，嵊州公司六个供电所都已经形成了符合自身特点且确有实效的考核机制，成为辅助供电所员工“责任清单”工作开展的重要组成部分。供电所深化考核工作开展以来，员工工作积极性得到大幅提升，形成了你追我赶的工作局面，确保了“责任清单”工作有效落实，各项工作得到有效落实。 * 以“责任清单”为核心的内部管理提升体系成果应用以来，是通过“强化协同、落实责任、明确目标、提升动力”四个方面，对公司的综合管理水平起到了积极的效果，公司各环节运作更加高效。 一、经济效益 1、狠抓线损治理节成本。嵊州公司以台区配电房线损正确可算率为抓手，对台区线损情况进行统计分析，对线损过大台区进行针对性治理整改，线损治理工作出实效。截止2015年底，嵊州公司低压线损为3.69%，较2014年同期下降0.51%，减少线损电量-304.09万千瓦时，按照购电均价0.523元/千瓦时计算，节约成本约159万元。 2、加强电网运维增效益。截止2015年11月，公司故障报修工单数量为3735张，同比减少754张，平均故障修复时长从2014年的130.54分钟下降为目前的95.21分钟，按照每次故障平均损失容量500kVA计算，累计多供电电量为192万千瓦时，按平均到户均价0.8元/千瓦时计算，为企业共计产生经济效益153.6万元，按照以单位电量贡献10元GDP计算，产生社会效益1920万。同时，根据测算，抢修工作所需要的综合人工工时、车辆台班等费用开支，可节省22.62万元。按照以单位电量贡献10元GDP计算，产生社会效益1920万。 二、管理效益 促进了公司内部管理。通过搭建协同化工作流程，在体系建设阶段实行协调会议机制，在体系运行阶段，形成月度例会机制，促进了各专业、各岗位之间协同合作，有效避免了相互推诿，工作开展更为高效；通过构建清单化责任体系，将具体责任清单化，有效落实至各个层级，各项工作落实与开展更加顺畅，形成了“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的工作局面；明确目标，为工作开展指明方向。通过订制“私人化”目标系统，针对性开展工作，避免了工作开展的盲目，提升了工作的效率；通过建立合理化考核机制，做好公平、公正、公开，奖优罚劣，充分调动了员工工作的积极性和主动性。近两年时间的实践和完善，成效显著，公司扎实完成了“两个提升”工程各项工作，各供电所在绍兴地区综合排名提升明显，公司同业对标成绩取得了大幅进步，从2013年集团第二十位提升至目前的第十位左右。 2、增强了公司服务能力。随着内部管理水平的提升，公司服务能力进一步加强。截止11月底，95598故障报修工单数同比减少754张，平均修复时间从130.54分钟下降为95.21分钟，同时低电压得到有效治理，供电服务能力显著提升，95598投诉工单数量较为2014年，公司在嵊州市56个部门综合排名进入前十，在社会服务类部门中位列第二，被评为“优化发展环境工作优胜部门”，各供电所在当地中层单位软环境指数评比中都进入前三位。 * 以“责任清单”为核心的内部管理提升体系 国网浙江嵊州市供电公司-张良 2016年3月13日 一、实施背景 随着“三集五大”的不断深化，专业管理已经延伸覆盖至供电所，自上而下的专业管理存在首尾两端，设计者位于首端，是专业工作开展的掌舵者，把握前进的正确方向，人数少，人员素质高，业务能力及执行力极强。实施者位于尾端，是专业工作开展的划桨者，提供前进的基本动力，人数多，人员素质相对较低，业务能力及执行力参差不齐。 国网公司作为大型国有企业，工作链较长，各项工作、要求在各个层级的传递过程中，随着执行力的衰减，会产生偏差，尤其是县供电企业、供电所层级的偏差最为明显，“管理短板”问题依旧突出，提升管理水平成为当务之急。 二、提升体系内涵 三、提升体系具体实施方式 以“责任清单”为核心的内部管理提升体系通过各专业线上下联动、横向互动，在县公司及供电所两个层面协同开展工作，通过明确责任，确保各专业线、岗位责任明晰，制定目标，实现工作开展目标明确，辅助建立深化考核机制，确保各个流程的正常运行，实现体系在公司高效运作，推动管理水平