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控 制 主讲：黄牧乾 本章主要介绍了控制的含义、控制的基本过程以及控制的类型。 本章重点：控制与计划的关系、控制的类型 本章难点：控制标准、不同控制类型的作用 导入案例：哈勃望远镜的研制 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 导入案例：哈勃望远镜的研制 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。 美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 思 考 哈勃望远镜的例子说明了什么？ 主 要 内 容 控 制 概 述 1、控制的含义 控制：按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。 控制职能的(广义）定义：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。 控 制 概 述 管理工作是由计划、组织、领导和控制等职能有机地联系而构成一个不断循环的过程；控制是联结管理过程循环的支点，控制既是一个管理工作的终结， 又是一个新的管理工作过程的开始。 控 制 概 述 控 制 概 述 主 要 内 容 控 制 的 过 程 控 制 的 过 程 1、确定控制标准 四类标准（企业最基层的控制标准） 1.时间标准：如工时，交货期 2.数量标准：如产品的产量，废品数量 3.质量标准：如产品等级、合格率、次品率 4.成本标准：如单位产品成本，一定期限内的费用。 控 制 过 程 2、测量实际绩效 管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。 （1）衡量什么，这是处理有效控制的关键。 （2）如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。 控 制 过 程 控 制 过 程 3、鉴别并分析偏差 （1）将实绩与标准比较 正向偏差:进度超前7天连锁酒店官网或实际花费小于计划花费 负向偏差:进度延迟或实际花费超出预算 控 制 过 程 3、鉴别并分析偏差 （2）找出产生差距的原因 例：公司的销售收入明显下降 问题出在？ 销售部门工作不好？ 对销售部门授权不够？ 产品质量下降？ 不能按时交货？…… 控 制 过 程 4、采取纠偏措施 第一:对于因实际工作产生的偏差问题,控制办法是“纠偏”，即通过加强管理和监督，确保工作与计划和标准的一致。 第二：若发现计划目标或标准不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改计划、目标或标准。 第三：若是组织运行环境发生重大的未预料的变化，致使计划不能满足实际环境需要，就要修正原计划或在必要时重新制定新计划。 主 要 内 容 控 制 的 类 型 控 制 的 类 型 控 制 的 类 型 前馈控制——在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 如：进厂材料和设备的检查验收、工厂的招工考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。 控 制 的 类 型 现场控制——是指企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 如：生产制造活动的生产进度控制、每日情况的统计报表、学生的家庭作业和期中考试、每日对住院病人进行临床检查等。 控 制 的 类 型 反馈控制——是指一个时期的生产活动以及结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 如传统的质量控制就是检查成品，把其中的次品或废品挑选出来，以保证出厂的产品都符合质量标准。 情境小故事：扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作