ZDJDCSWBF中国电建地产集团有限公司开发项目成本管理办法修订.doc

中国电建地产集团有限公司 开发项目成本管理办法 修订记录 发布日期 版本 修订内容 修订人 审核人 批准 V1.0 新规 盖红玮 尉连秋 总办会 V2.0 按公司最新组织架构进行调整 苏树平、王子强、谭检清、何伟 杨宝林 总办会 201601212 V3.0 优化全员全过程动态成本管理逻辑； 增加变更签证管理办法； 增加成本标准化相关事项。 明确控制价审核的要求． 王磊 杨宝林 总办会  一、制度目的 完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。 二、适用范围 公司总部、下属各单位 三、术语/定义 公司：中国电建地产集团有限公司。 公司总部：总部各部门 下属各单位：区域总部、城市公司、项目公司。 开发项目：二级房地产开发项目 四、职责规划 4.1总部商务管理部 1、组织和审核开发项目的可研阶段成本测算工作； 2、细化成本指标，审核项目目标成本中的相关部分； 3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理环节，掌握各项目动态成本管理情况，每月定期与财务部核对合同台账和成本发生额；附件十《动态成本及合同台账管理表》 4、负责成本管理评估，对区域和项目公司项目成本执行情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施； 5、审核项目成本指标，参与项目后评估，组织成本模块后评估工作。 4.2投资拓展部 1、负责可研阶段开发项目前期费用的市场调研,提供所需费用种类及收费标准； 2、负责可研阶段开发项目的大市政条件及相关收费政策； 3、负责可研阶段开发项目的报批报建费用种类、名称及收费标准； 4、负责可研阶段开发项目的土地成本及相关费用； 5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回； 6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门； 7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。 8、根据各部门提供的数据完成《总投资及利润估算表》（附件五） 4.3品牌营销部 1、负责开发项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选方案，为项目投资分析提供依据； 2、可研阶段提供拟开发项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件三《交楼标准》 3、项目的营销方案及工作计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用计划，审核批准各项目的营销费用的分配，见附件十一《开发项目营销费用分配表》； 4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准； 5、提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况； 6、负责开发间接费中的前期物业服务费的测算。 4.4设计研发部 1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件七《建造标准》 2、组织开发项目规划方案论证、优化设计方案； 3、方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板；方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术方案比较论证；开发项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案的经济技术论证； 4、在设计阶段严格执行成本标准化对应的技术指标并在相应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；避免或减少因图纸问题造成的变更签证发生； 5、协助设计费用的测算（包括勘测测绘等相关费用）。 4.5工程技术部 1、可研阶段在品牌营销部确定项目开发分期、开发顺序后，提供工程工期节点计划，为资金支出测算提供依据； 2、开发前期阶段负责提供项目临时用电、用水的容量估算； 3、负责组织提供基坑支护方案的初步建议。 4.6财务产权部 1、负责财务费用的测算； 2、负责组织管理费用测算，办公室与人力资源部配合； 3、负责开发间接费中的工程管理费测算； 4、负责以上费用的监控，定期汇总各项目以上费用并与商务管理部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。 4.7资金管理部 负责借款费用的测算与监控，定期汇总并与商务管理部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。 4.8人力资源部 配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中的工程管理费的测算。 4.9总经理办公室 配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中的工程管理费的测算。 4.10下属各单位 1、按照成本费用控制管理目标、成本管理办法及公司相关规定对项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理； 2、配合商务管理部编制区域内项目可研阶段的成本测算，形成开发项目的目标成本； 3、按公司成本控制管理办法，结合项目实际编制所开发项目成本控制管理实施细则并实施； 4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表