案例杉杉的外包实践.docVIP

供应链管理 第二章 案例： 杉杉的业务外包实践 概况 原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。“杉杉模式”在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。 外包前的情况 在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。 外包改革的内容 杉杉的外包是对杉杉传统经营模式的一次挑战。原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。 前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。 目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。多品牌战略前途尚未明朗以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。” 外包的效果 外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。 思考与讨论： 杉杉为什么要实施业务外包？请详细分析说明原因。 杉杉将哪些业务外包？业务外包能给杉杉带来什么好处？ 杉杉业务外包的方式是什么？为什么要采取这样的外包策略？ 业务外包有无风险？若有，则可能存在于哪些地方？ 衫杉的核心竞争力是什么？请用核心竞争力的特征分析。