案例集成项目中的风险管理.docVIP

集成项目中的风险管理Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务，由国内的合作伙伴和电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。? 200年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求建议书）以及谈判和评估，最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达公司作为Clearent公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。立达公司是第一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近1000万元的合同。李先生是该项目的项目经理。? 该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用的方式：一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同，按照电信业界惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。? 3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求立达公司负责解决，可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因而，立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的工作。? 然而，李先生发现，立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技术指标，这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认，为了竞争的需要，做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法，有的公司甚至干脆将尾款不考虑成利润，而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上增加了项目的额外成本，同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。? 对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，立达公司实施的项目没有达到合同的要求。因此直至200年，H公司还拖欠立达公司10%的验收款和10%的尾款。立达公司多次召开项目会议，要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的原因，Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。? 又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，200年底，Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。? 据了解，立达公司在此项目上原本可以有250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际上的毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。? 导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。? 讨论该项目失败的原因及其避免方法失败原因：1、技术不成熟：立达公司第一次参与此类项目，技术、经验都不成熟，所以整个项目运作中，基本属于被动，摸索。2、商务问题：在技术上根本不清楚的时候，就盲目的承诺各种要求。单纯从立达公司的市场部讲，商务运作可能比较成功，至少对于商务人员，这个项目已经到手，但从立达公司讲，商务和实务相差甚远，比较危险。3、风险管理：既然技术、商务，都不是很理想的情况下，就应该充分预测风险，然而实际上李经理还是常规作战方式，当然很难适应。 避免方式：1、强化风险管理；2、寻找这个方面比较有经验的咨询；3、对Clearnet也尽可能采用分期付款方式；4、商务承诺要适当。 风险的预警和量化 　　在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。 　　1．建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理（多方）会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。 　　2．风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化（通常可以以货币或者时间损失加以估算）。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。像在本例中