绩效环境中的风险.docVIP

既然风险不会自动消失，那么企业就应该开始实施基于风险调整的绩效管理。事实驱动的绩效管理流程可用来评测绩效、洞察营运情况以及为关键的前瞻性决策提供基础，是风险管理的良好补充。 绩效管理和风险管理都力求实现指导企业的前瞻性功能，从而影响决策，引导企业有效地实现和完成主要的指标。由此可见，绩效管理和风险管理是一体的两面，都有相同的目标，只不过一个是处理已知的问题、追踪以前的问题，而另一个则是处理不确定的或未知的问题。 绩效管理所需的规范非常适合于风险管理。就操作而言，绩效管理和风险管理共享许多核心的职能组件，如数据收集角色、分析工具和控制台。在大多数企业中，绩效管理和风险管理甚至共享数据源。 CFO的职责决定了他们是在绩效环境中纳入风险因素的理想人选。那么，CFO应该如何着手呢？第一步需要形成一个有关企业风险状况的更全面的视图，发现此前可能忽略的重大财务风险和非财务风险。 第二步需要在绩效管理的规划、编制预算、汇报和预测流程中集成风险。通过以正式的、有目的的方式促进风险管理，企业更有可能、更快地发现潜在的风险、更迅速地作出响应和更充分地进行准备。 全面地掌握风险 在各种各样的风险面前，企业必须扩大它们的风险视野，并将侧重点放在影响最大与发生概率最大的风险上。 若要以更全面的风险视野开展营运，那么企业必须做到： - 发现和定义最重要的风险； - 全方位地评估企业内部和外部风险。 发现和定义最重要的风险 在行业环境内，每个企业必须将注意力集中放在影响最大和可能性最大的主要风险上。重点应针对那些对企业价值（如收入、利润优势和投资回报率）推动因素构成威胁的事物以及它们如何影响改进的增长来源、营运的提高和预期的业务模式变化。在考虑了当前实施的各项控制和管理措施后，企业就可以明了风险是否处在一个可接受的水平上；如果答案是否定的，则可以研究采取额外的措施。 企业还必须注意对风险进行适当的定义。例如，飓风对于铁路公司而言就不是业务风险。这里的风险在于飓风会带来的服务中断。因此，强调发现真正的业务风险有助于制订出完全针对根本原因的应急计划（其中一些可按原因未知的方式处理），从而更好地制订风险管理措施。其目标是了解从措施、根本原因，到真正营运风险的全过程。 全方位地评估企业内部和外部风险 另外，企业往往会将侧重点放在外部风险上，例如，资本可供性、竞争对手、不断变化的客户需求、经济衰退、法律或者法规措施、股东关系、颠覆性技术和政治动乱，但分析由外向内的风险和由内向外的风险也是很有帮助的。概括地讲，内部风险就是战略风险和营运风险，涉及流程、信息管理、人力资源、技术完整性以及财务等领域。 且，这有助于权衡其他的风险研究角度，如基于价值驱动因子的方法。举个例子，一家企业最近决定根据收入的风险暴露程度，而不是单纯地依靠成本基础来研究其供应链流程。该企业的分析发现其完全依赖于一家二级供应商，该企业几乎80%的产品都要使用该供应商生产的一种低成本零件。为了规避此风险，该公司聘请了产品设计人员，从最终产品中去掉了这个特别的部件。 成功的实施取决于是否能在整个企业范围（例如，国家、地区、业务部门和职能）内实现协作，以避免各种风险，并更好地了解各种风险的交互作用。同时还需要进行跨企业的协作。风险管理就是实现从董事会级别到中层管理人员的协调。CFO的职务决定了他们将责无旁贷地承担领导该事项的责任。 在规划、编制预算、汇报和预测中纳入风险因素管理工作和管理系统对于风险管理而言是十分重要的。在任何时候，都应该采取三种措施： - 评估各种风险； - 根据事先风险评估的情况，实施风险管理计划； - 监控已实施的风险管理计划的有效性。 尽管验证所规划的措施是否已实施很重要，但同样重要的是衡量这些措施如何有效地降低指定风险发生的可能性和/或影响上。因为不断变化的外部因素可能会影响风险，所以不要自满地认为风险一旦解决了，就无需重新进行评估了。 CFO可以利用自己的规划、编制预算、汇报和预测知识制定风险管理战略。使用各种主要风险指标（Keyriskindicators，KRIs）和主要绩效指标（Keyperformanceindicators，KPIs）可以监控这些风险对于价值驱动因子的实质性影响。 因此，在四个主要的绩效管理领域中纳入风险因素就代表着机会。 加强战略性规划和营运规划 尽管绩效管理和风险管理是一个连续不断的循环，但在逻辑上的出发点是规划。正如前面所说明的一样，风险管理有效的企业更可能采用风险调整规划。这些企业声称它们拥有更准确的业务规划以及利用更大的风险/回报机会的比例是其他企业的3倍（分别为31%∶10%，和33%∶11