培训评估工作地流程.doc

培训评估工作的流程 不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PD- CA循环中(如图1所示)，可以这样描述，P (plan)即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟订 计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划;D (do)即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课 程的设计、培训师的确定、培训场地的准备，相关辅助材料及开课等组织 工作;C (check)即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的 评估，以及评估之后的反馈;A (action)即培训工作的改进，也就是根 据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方 案实施。? 在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节(check)是提高培训体 系有效性的基础工作。同时，培训评估本身也自成体系。培训评估可以分 为三个阶段、九个步骤(如图2所示)。下面我们就详细探讨培训评估 的流程。? 一、计划阶段 1.明确评估的目的 在培训项目实施之前，培训人员就必须把培训评估的目的明确下来。 多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训 系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合 企业的需要。培训评估的主要目的有： (1) 考量最后结果以评估培训计划的总体成果; (2) 跟踪培训实施的过程以及时修正培训方案; (3) 对培训做出定性和定量的结论; (4) 评估培训给个人及组织带来的效益。 2. 设计评估方案 有很多各不相同的评价设计可以被运用到对培训项目进行评价方面。 但是在选择一种评估方案之前，有几个方面的因素却是必须要考虑的：培 训项目的规模;如果培训项目不起作用会产生何种影响;公司对于培训项 目评价的看法;设计和组织一次培训项目评价的成本;在获取培训项目的 有效性信息方面的速度需要。 (1) 与对比小组进行培训前和培训后比较。这种方法是将一组经过培 训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较。对培训结果方面的信息要 在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集。如果培训小组的绩效 改进比对比小组要大得多，则说明培训确实促进了绩效改进。 (2) 培训前测试和培训后测试。这一方法与上面方法类似，但是却有 一个主要的区别：这就是没有使用对比小组。不使用对比小组会使得很难 将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。这种评价设计 通常被这样一些企业所采用：他们想评价某一培训项目，但是又不愿意让 一部分雇员被排除在培训之外，或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训。 (3) 培训后测试。在这一评价方法中，只需要搜集培训的结果信息。 这种评价设计如果能够再加上一个对比小组(这种做法有助于排除其他一 些也能够对变化的发生做出解释的因素)，则其可靠性会进一步得到加强。 当受训者(以及对比小组——如果使用?了的话)在接受培训之前具有类似 的知识、行为或者效果性结果(比如相同的销售额)的情况下，培训后测 试这种评价设计就是比较恰当的。 (4) 时间序列分析。在时间序列法中，关于培训结果的信息是在培训 之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的(在我们已讨论过的其他 评价设计中，关于培训结果的信息只是在培训之前和培训之后各搜集一 次)。在进行时间序列评价设计的时候，也同样可以使用比较小组。时间 序列设计的优点之一是，它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳 定性进行分析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随时间发生变化的 一些可观察性结果(比如事故率、生产率以及缺勤率等)。 3. 选定评估对象 显而易见，培训的最终目的是为企业创造价值，改善绩效。由于培训 的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，所以我们不一定在所有的培训结束后，都要进行评估，应主要针对下 列情况进行评估： (1) 新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面 (2) 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。 (3) 新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果 等方面。 (4) 外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用 效果等方面。 (5) 出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。 选定评估对象，我们才可以有效地针对这些具体的评估对象开发有效 的问卷、考试题、访谈提纲等。 二、实施阶段 1?.建立培训评估数据库 进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备， 因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程 中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为 两类：硬数据和软数据。硬数据是对改