第四章工作分析(1).pptVIP

中国科学技术大学管理学院 案例的启示： 1、两个最基本的问题 2、工作分析的其余三个问题 工作分析解决问题总结 “６Ｗ１Ｈ” who，谁来完成这些工作？ what，这一职位具体的工作内容是什么？ when，工作的时间安排是什么 where，这些工作是在哪里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作？ 工作分析的程序图 一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以几类： ①工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的记录；进行工作所运用的程序；个人在工作中的权力和责任等等。 ②工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通；作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等等。 ③在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品，如电话、计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器以及车床等等。 ④与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识，如公司的会计需要运用会计方面的知识，法律事务主管需要懂得法律知识等；工作中所加工处理的材料；所生产的产品或提供的服务。 工作分析的系统模型 案例：W公司的工作分析实施方案 一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 工作分析方法的使用 通常，工作分析人员在实践中并不仅仅使用一种方法。将各种方法结合起来，使用效果会更好。比如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在分析生产性工作时，可能采用面谈法和广泛的观察法来获得必要的信息。 选择工作分析方法时，关键要考虑到方法与目的的匹配、成本可行性以及该方法对所研究情况的适用性。比如，就成本来说，问卷调查法成本最低，而关键事件法成本最高。就对工作情况的适用性而言，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作。但是，对适用性问题，必须注意工作中行为的相似性可能掩盖工作之间实际存在的任务差别。 充分完整的工作分析需要投入大量的时间、精力和资金，所以必须对分析方法进行合理选择。考虑各种因素，比较其利弊，从而在进行工作分析时最有效地利用各种资源。 1．职位排序法----职位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。 职位排序法实施的程序是： （1）获取与职位有关的信息 （2）成立职位评价委员会 （3）选定参与排序的职位。当组织中的职位比较少的时候，可能就不需要进行选择，直接对所有职位进行排序 (4) 对排序的标准达成共识 (5) 进行比较和排序 (6) 评估者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。 (7) 综合评估委员会成员排序的结果，得出最终的排序。 3.因素比较法－-一种量化的工作评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 因素比较法基本的实施步骤是： （1）进行工作分析建立职务说明书，成立工作评价小组。 （2）选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。 （3）分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。 （4） 将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 （5）将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。 （6）将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。 范例： 一个因素比较法的案例 在某次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元，职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表的结果。因此，职位X的月工资水平为： X = 500+600+600+700+300 = 3300(元) 范例： 运