半职业化管理中的“业务路线”.doc

1、半职业化管理中的“业务路线” 承接上一章“半职业化管理中的’资源路线’”，我们将半职业化管理阶段企业业务扩张的基本路线路线概括如下（图19）： 第(步：根椐企业核心资源性质和战略意图、阶段性目标与步骤判断企业业务范围的宽窄； 第(步：根椐企业业务范围，在现业务基础上的宽窄确定业务扩张路径； 第(步：在业务扩张路径选择基础上，识别成功的关键要素和“陷阱”，优化业务结构，确立持续、稳定的业务成长模式； 第(步：在优化业务结构基础上，制订、实施新产品运作管理的基本策略。 2、半职业化管理中“业务扩张”的基本要义和逻辑 2.1确立业务范围 企业业务范围的确立在很大程度上要受制于其核心资源的性质。一般来说，如果企业的核心资源是公共性资源，则可以确立较宽的业务范围，因为一种公共性资源在某个业务领域中的使用并不排斥它同时在其他业务领域中的使用。而且，每增加一个使用该资源的业务领域并不会导致与该项资源使用有关的成本的增加（即资源使用的“边际成本”为零），或增加的收益要大于增加的成本（即“边际收益”大于“边际成本”）；反过来，如果企业的核心资源是专业性资源，则只能确立较窄的业务范围，因为当一种专业性资源在某个业务领域中得到使用时，它就被该业务所完全占有，而不能同时在其他业务领域中被使用，或者，即使能被使用，其使用成本的增加（“边际使用成本”）也要大于使用这一资源所带来收益的增加（“边际收益”），因而也是得不偿失的。总之，公共性资源在较宽的业务范围内使用可以带来效益的增加，而专业性资源则只能运用于比较窄的业务范围之内。比如说海尔，品牌知名度、完善的管理控制体系、物流配送和服务体系是它的核心资源，而且这些资源都具有某种程度的“公共性”。从这个意义上讲，海尔可以实行多元化的业务战略或多产品组合战略（事实上，海尔也是这么做的）。再比如说英特尔，它的核心资源是芯片技术开发，这就决定了它不可能涉足与芯片技术研发无关的业务领域，因而只能在较窄的业务范围内发展。 依据这样的分析，我们便可以得出一个很重要的结论，那就是：企业的业务扩张决策应以“资源使用的相似性”为主要依据而不能象人们习惯的那样根椐“产品的相似性或相关性”来作出。比如说，同样是空调，人们很少看到有家用空调企业涉足到商用中央空调领域，因为两者所依据的核心资源是不一样的。道理虽然简单，然而，在管理实践中，有相当一部分企业却不是这样做的，它们沿着产品的相似性或相关性来扩张其业务，结果却进入完全不同的两个市场，最终导致了经营上的全线失利。 不过需要提醒的是，尽管企业核心资源的“专业性”必然导致企业形成较窄的业务范围，但企业核心资源的“公共性”却并不必然导致企业形成较宽的业务范围（虽然有这种内在的要求）。因为在企业的实际运营中，除核心资源的性质外，企业业务范围的大小还要受到企业其他资源的制约，比如财务资源的约束，如果其他资源条件对企业的业务扩张构成了刚性约束，那么企业就只能在一个相对较窄的业务范围内发展，尽管它的核心资源是“公共性”的。这一点，对于处于半职业化管理阶段的企业来说尤其重要。因此，核心资源的“公共性”只是企业业务多元化的“必要条件”而不是“充分条件”。 2.2业务扩张路径选择 对处于半职业化管理阶段的企业而言，业务范围确立以后，接下来要做的便是对业务扩张或转型（以下统称业务扩张）的路径进行选择（图20）。 通常，企业的业务扩张主要有三种路径可供选择：一是沿着地理维度进行扩张，即实行区域多元化战略；二是沿着产品市场维度进行扩张，即实行业务多元化或产品组合战略；三是沿着垂直整合维度进行扩张，即实行垂直一体化战略。具体到某一个企业，究竟选择哪一种发展路径，则要视企业核心资源的性质、现有业务基础和其他资源约束条件而定，并和企业根椐核心资源性质确立的业务范围相一致。 沿地理维度扩张：区域多元化 区域多元化战略通常为绝大多数处于半职业化管理阶段的成长型企业所采用，而不管其业务范围是宽还是窄。当企业走出初创阶段之后，把其产品或服务市场从一个区域拓展到一个省、全国乃至全球往往是份内之想。如今，海尔的“三个三分之一”战略大家都耳熟能详（即国内生产国内销售、国内生产国外销售、国外生产国外销售三种经营形式，不是指销量），“得三北者成诸候，得京沪者得天下”也已成为中国市场上屡试不爽的竞争法则，这些都是区域多元化经营思路的反映。不过，话又说回来，区域多元化也并不是在任何情况下都适用。这里有四种例外情况要引起注意：第一种情况是由于地区消费水平和消费习惯存在差异，在一个地区畅销的产品或服务在另一个地区可能会滞销，甚至会惹来意想不到的麻烦。中药及中医治疗服务就是个典型的例子，在中国这是“治本之术”，而在西方却可能导致儿童保护组织的抵制（象电影《刮痧》所描述的情景）；第二种情况是由产品或服务本身的区域性特点决定的，有些产品由