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360度反馈在我国企业绩效管理中的应用研究 　　[摘 要] 众所周知绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是决定绩效评价结果能否得到良好应用的关键环节，随着管理者们对绩效研究的不断深入，人们越来越认识到单方向的信息反馈并不能满足全方位绩效提高的需求，因此360度反馈在企业绩效管理中得以广泛的应用。本文结合360度反馈在我国企业实际应用中出现的问题，对360度反馈机制的优缺点、适用条件等方面提出意见参考，希望有助于企业更好地应用这种方法，持续地改善绩效。 　　[关键词] 360度反馈；绩效管理；应用研究 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 057 　　[中图分类号] F272.9；C936 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0106- 03 　　1 前 言 　　360度反馈是20世纪80年代美国学者爱德华兹和艾文提出的一种全方位反馈机制。其涉及的反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同事、与之发生工作关系的内外部客户等。这些人员观察的视角不同，所能提供的信息内容也不同，因此这种反馈机制能够做到全面掌握个体信息，降低误差。同时它避免了过分重视直接上级看法的弊端，使得评价结果更易于接受，管理决策更易于执行。360度反馈作为一种全方位的绩效反馈机制，正被国际知名大企业广泛地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1 000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈，比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈用于人力资源管理的培训与开发，取得了不错的效果。我国近年来也有不少企业应用了这种反馈机制，如华为、阿里巴巴等，但是成功与失败的案例都不在少数。当然，我国企业对于360度反馈计划的应用尚在起步阶段，还有很多的问题值得我们去探究，为了更好地发挥它的作用，我们针对360度反馈在我国企业的应用情况提出几点建议，以供参考。 　　2 360度反馈在我国企业应用中出现的集中问题 　　2.1 360度反馈多被应用于奖惩和晋升，而不是培训与开发 　　很多企业认为绩效管理的流程就是到绩效考核结果评出即为结束，有的企业即使不这么认为在实际工作中也是这么做。他们只是把考核结果进行汇总，将问题作为意见或要求在集体会上提出便认为一个绩效管理流程结束了。这种做法既是对反馈工作的漠视，也是对反馈作用发挥的抑制，自然绩效管理问题层出不穷，绩效改进效果毫不明显。这种情况下，很多企业自然而然地将360度反馈等同于360度考核，将其主要应用于奖金的评定和职位的晋升，因此容易造成被考核者为了迎合考核主体出现“考核中的政治行为”，甚至为了奖金，为了晋升不择手段。到了真正需要上级针对考核结果找下级进行反馈面谈时上级却经常是以“太麻烦”“谈不过来”“奖金都发了还谈什么”等借口将这一环节省略。这一过程中，人际关系、主观偏差等因素对考核和反馈的影响增大，反馈不能反映真实情况，彼此之间的不了解致使培训与开发工作无从下手，培训效果也无从考查。这种情况不仅在中小型企业中十分突出，甚至在某些大型企业和事业单位也同样存在。 　　2.2 为了反馈而反馈，工作缺乏协同，成效有限 　　绩效管理工作是一个环环紧扣的严密体系，绩效反馈是这个体系中收尾的关键一环。因为有了评价的结果所以要反馈给被考核者，以帮助其改进工作，实现组织战略目标，这就像医生给病人诊断后要把病情和治疗方案如实地告诉病人才有利于治疗一样。但是在实际运营中，很多企业却将反馈工作作为一项独立的工作来进行，甚至为了节省时间结合其他谈话工作一起进行，致使反馈的作用和效果大受影响。 　　另外，360度反馈为了做到全面客观需要收集和处理大量信息，具体操作如果与前面三个环节脱节，就不能使员工理解它的目的和意义，表面上看起来这繁琐的工作就是在人为地增加工作量，因此很多员工对这种工作方式并不买账，反馈工作成了走过场，失去意义。 　　2.3 对360度反馈的应用效果缺乏验证，套用现象严重 　　很多企业积极学习先进的管理经验和方法，目的是好的，但是缺乏实践论证，不明所以便直接套用别人的成功方法就十分不明智，失败也就在所难免。企业情况不同，人员、经营目标、战略、面临的问题都不同，没有哪一种管理方法是万能的，这样浅显的道理在工作中却经常被抛到脑后。工作不顾实际，直接套用，出现问题不仔细分析原因，反而对360度反馈产生质疑，这些都严重影响了反馈环节的效用发挥。 　　3 导致360度反馈应用效果不佳的原因分析 　　3.1 反馈目的不明确，功能定位不准确 　　绩效管理是为了确保企业战略目标的实现而对企业全部工作是否指向战略、执行战略以及执行情况进行全程全方位监控的