4C模式助力管理跳出“利己主义”宿命.docVIP

4C模式助力管理跳出“利己主义”宿命 　　追求利己的理性经济人假设，是古典经济学的基础假设之一。但这一基础假设越来越暴露出不适应的一面。哈佛商学院的教授西蒙斯通过研究发现，尽管成功的企业家关注利己主义，但是他们更加关注“4C”：竞争（competition）、消费者（customers）、责任（commitment）和控制（controls）。这为企业管理提供了一个新的理论指导框架。 　　竞争 　　社会的财富创造引擎是受破坏性创新驱动的。因此，创新能力，即创造更具竞争力的产品与服务的驱动力，是企业持续存活的唯一保证。一些经济学家也在描述不同企业战略在获得竞争优势方面的作用。在发展其理论过程中，他们看向企业内部，建立了很多利用或控制利己主义的管理模型。但实际上，处于商业前沿的企业领导更加关注企业外部：他们建立始终可以满足消费者需求的企业。他们知道，想创造持续的经济价值，就必须提出可以吸引消费者的价值主张。 　　消费者 　　企业领导最重要的任务是看向市场，了解消费者需求，然后有针对性地分配企业内部资源，以不同方式满足这些需求。 　　成本领先型企业的生产能力是需要最优先保障的，只有这样才能获得规模经济，从而确保能够提供低价的产品。企业需要对生产相关的部门提供最大的资源支持。本土价值创新型企业，主要通过标准化的创新产品，满足不同国家消费者的需求，如苹果手机，企业的研发设在本土，通过强劲的研发支持，创造出一款惊艳的手机并销往全球。这类企业本土的研发部门、海外的销售部门是企业资源分配的重点。提供专业化服务的企业，如咨询公司、会计师事务所等，通过组建不同的团队为客户提供个性化的服务。这种企业每个客户团队的技术实力至关重要，也是企业资源投放的重点部门。 　　责任 　　企业识别出主要消费者并配置完资源后，下一个优先任务便是激励企业中每个人都努力工作。传统经济学家对企业的“最佳建议”通常是：委托人和代理人应目标一致，避免利己主义，相互合作，且代理人需向其上级全面真实地报告其绩效。然而，这种“最佳方案”在实践中很难实现。第二种则是“萝卜+大棒”方法，即假定不同目标、机会主义和为个人利益而进行不真实的绩效评价都是受理性利己主义所驱动。 　　管理者不必受经济学家那样的概念束缚。激励和绩效措施只是答案之一，是成功等式中相对较小的一部分。高度的责任感以及相互合作、基于共同目标彼此帮助的意愿、团体认同度、信任和公平等更加重要。管理者并不会将利己主义具体为一种规范性行为，他们会通过共同专注于最有利于主要消费者的事情并明确核心价值，确定共同目标。管理人员不是怀疑所有员工都会投机耍滑，而是努力创造信任的氛围，以此作为防范利己主义的堡垒。管理人员并不会依赖绩效排名，采取赢者通吃的激励措施，而是在企业中创造公平感，防止员工出现侵蚀共同意志的怨恨心理。 　　控制 　　企业和员工有时会做出损害他人利益的行为，根本原因在于人性的冲突：压力加机会形成的诱惑。压力可能源于不同的期望，如达到难以实现的目标、对失败的恐惧、对奖金或晋升的渴求、为支撑奢侈生活方式需要更多的金钱等等。从事不合规行为的机会通常出现于个人获得支配资源的授权，且可自由工作而不受监控的企业中。当压力与机会相遇便会形成诱惑。例如，为了达到出货数量无视产品质量，或为吸引消费者放宽贷款要求。 　　提倡控制和监督是对的，但它忽略了企业管理人员数年实践经验累积下来的智慧。对行为进行控制有两种方式――告诉人们做什么，或是告诉他们不要做什么。监管部门总是会选择第一种方式，试图预测每种可能的偶然事件并做出相应的规定。尽管这种方法可能适用于控制安全和质量，但过多的规章制度必然会扼杀创新行为。 　　压力和机会为创新提供了摇篮，同时也会成为诱惑，让员工做出不道德的行为。对于这一困境的解决方案是意识到如果人们没有合理化其行为，便不会受到诱惑。行为合理化可能包括“我永远不会被抓住”“每个人都这么做”等。意识到诱惑的普遍性以及人们进行合理化的创造能力，成功的管理者会明确的声明员工绝不能做什么――如此便限定了可接受的行为。这些界限规定了什么行为（伦理行为和战略行为）是禁止的。确定界限，并惩罚警示越界的人。当然，这些界限应该与激发责任感的积极进取的价值相并存，而任何未被明确禁止的行为都是允许的，这会为创新和试验提供广阔的空间。 3