佳兆业集团绩效管理体系诊断报告_部分3.pdfVIP

在佳兆业近期的绩效管理实践中，我们发现了很多值得称赞的精神和做法，然而绩 效管理仍存在诸多问题，首先绩效指标存在以下几个关键问题 佳兆业绩效管理存在的关键问题 因此，佳兆业应该 •指标来自平衡计分卡，但是未通过战略厘 •厘清公司战略和各业务发展战略，在新 清，关键成功因素、关键举措分析，链接战 略地图层层分解，难以支持业务、战略实现； 经济环境和业务运行背景下的佳兆业企 •指标缺乏战略导向作用，绩效管理过程往 往代替结果，无法支撑关键能力建设提升， 业绩效管理——建立“战略目标－行动 改善，而非为考核而考核； 策略－绩效提升“的逻辑关系。 •指标设定不符合纵向体系要求，下属地产 公司绩效指标体系趋同，未能体现责、权、 •从集团明确行动策略、行动计划和资源 利匹配关系； •指标设定不能满足横向要求，部门间的本 投入的角度进行绩效指标的设定，关注 位思想，导致业务协同受阻； 组织核心能力的提升。 •绩效指标的设定忽视了关键的质量指标， 总是选取容易量化的时间、频数等指标，导 •采取科学的集团、职能部门、分公司关 致绩效考核重点偏移； •绩效指标的设定过多过细，绩效管理承担 键业绩指标和业务战略链接的方法工具， 了过多的管理职能。 建立科学的绩效指标库。 65 其次，在运作体系方面存在以下几个关键问题 佳兆业绩效管理存在的关键问题 因此，佳兆业应该 •绩效管理缺乏动态调整管理能力，过程性监控裁 •通过建立组织绩效监控系统，实施定期的绩效监 量与更正流程缺失，员工对绩效目标调整缺乏正 控来发现组织运作过程中可能存在的问题，快速 确认识，导致调整目标执行力不足； 反应以应对业务变化。定期经营检讨的初始设定 •缺乏持续的绩效辅导与交流过程，未能运用有效 的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标 手段解决影响员工绩效的障碍问题并协助员工能 值以及阶段性的实际业绩。 力获得持续提升，使得绩效辅导容易流于形式 ； •安排组织绩效与员工绩效的流程路演与模拟操作 •绩效评估存在主观性，强制分布导致考核结果出 培训辅导。 现“轮流坐庄、人人有份”的情况。绩效评估没 •在完善考核方式的基础上，对评估结果要求进行 有真正识别员工绩效与能力的差异，没有体现员 适当强制分布，以反映不同员工之间的绩效差异。 工为本职工作所付出的努力，影响绩效管理的公 •明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案。加大绩 平性和效果； 效考核的奖励和惩罚幅度，重奖表现优异的员工， •普遍缺乏对员工能力提升反馈流程，同时，职位 在公司内部起到模范作用；对于表现不佳的员工 晋升依缺乏据，与奖金发放没有直接挂钩关系， 要采用相应的惩罚措施，实行真正地降薪、降级、 导致组织能力持续牵引不足；