战略管理的外部环境分析.pptx

战略管理 —外部环境分析 1 主要内容 一、外部环境与战略的关系 二、企业外部环境的构成 三、宏观环境分析：PEST模型 四 、行业环境分析：行业生命周期、五力模型 五、竞争对手分析 六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态势矩阵CPM 2 二、战略与外部环境的关系 战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征） 企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境） 3 4 二、企业的外部环境构成 5 技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度 社会文化环境（Social culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平 经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀 政治法律环境（Political) 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局…… 企业 三、PEST分析模型 1、政治和法律环境 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。 包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等； 包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。 6 2、经济环境 基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等； 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等； 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算； 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。 7 3、社会和文化环境 人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化 8 4、技术环境 主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。 一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等； 另一种是与企业产品相关的技术因素。 9 四、行业环境分析 分析方法：行业生命周期理论、五力模型 行业环境分析的目的有： 1、从行业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注重发展前景，以便重新审定企业经营范围。 10 行业环境结构分析模型 11 产业寿命周期对战略的影响 阶段， 开发 成长 成熟 衰退 市场发展 缓慢 迅速 下降 亏损 市场结构 零乱 竞争对手增多 竞争激烈，对手成为寡头 取决于衰退的性质，或寡头或垄断 产品系列 种类繁多，无标准化 种类减少，标准化程度增加 产品种类大幅度减少 产品差异度小 财务 启动成本高，回本无保障 增长带来利润， 大多用于再投资 带来大量利润，再投资减少 采取适当的战略保持现金来源 现金使用 大量使用现金 趋于保本 重要现金来源 趋于保本 产 品 一次性或批量生产 经验效应上升， 成本下降 强调降低成本，高效率 行业生产能力下降 研究和 开发 大量的用于产品和生产过程 对产品的研究减少，继续生产过程研究 很少，只有必要时进行 除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出 12 13 各阶段的特点和战略重点都有所不同： 导入阶段:研发和生产技术 成长阶段:争取市场份额 成熟阶段:寻求降低成本 衰退阶段:逐步收缩退出 战略重点 导入阶段:产业刚出现，竞争压力小 成长阶段:产业迅速扩大，竞争者加入 成熟阶段:市场趋于饱和，竞争激烈 衰退阶段:产业萎缩，竞争者退出 主要特点 14 波特的五种竞争力量模型 五种作用力的战略含义 下列情形下竞争环境是没有吸引力的： 竞争对手很强 进入门槛很低 来自替代者的力量很强 供应商和购买者讨价还价能力很强 15 下列情形下是理想的: 对手是适中的； 进入门槛高； 没有好的替代者； 供应商和消费者讨价还价能力弱； 16 如何应对五种作用力 目标是制定战略，这些战略将: 使组织避开竞争压力 以有利于组织的方式影响和改变作用力 建立持续的竞争优势 17 18 波特模型的评价 以企业所在产业为研究对象 以产业盈利潜力作为分析目标 分析了五种竞争力量来源及作用方式 未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系 过分强调