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第三章 组织环境 杨红娟 昆明理工大学 主要内容： 第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 组织文化 第一节 管理者与组织绩效 两种观点： * 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。 * 管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇·麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇?麦卡德尔被解雇. 问题: 1、农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 2、将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？ 象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。 第二节 组织环境 外部环境对管理的冲击： United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。 2006年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。 作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？ 要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。 结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。 1.经济力量（Economic Forces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。 2.全球力量（Global Forces）对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。 3.技术力量（Technological Forces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 4.社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。 5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。 1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业。 2.顾客：指从企业购买产品或服务的个人或组织。 3. 竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。 4.政府:指国务院、各部委及地方政府的相应机构. 5、特殊利益集团:代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织 1.环境变化的程度： 组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。 2.环境的复杂性程度 指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。 环境不确定性矩阵 组织对环境的反应有多种选择： 1、适应环境、改变自己 2、影响环境 3、选择新的环境 　 定义：指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 一、组织文化的来源 *创始人的倾向性和假设； *第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。 想到什么故事 想到的代表人物 1、设计理念 2、推出故事 3、制定制度 THANK YOU! * * * * * * * * 一、管理万能论 实例1：稳重证券公司的CEO乔治·鲍尔从1982年起开始担任这一职务,由于1990年的严重亏损而被董事会撤换。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李·艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。 二、管理象征论： 组织文化 组织环境 管理的自由斟酌决定权 管理的自由斟酌决定权 三、现实可能是两种观点的综合 管理环境：指存在于一个系统组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 组织环境 一般环境 组织内部环境 组织外部环境 任务环境 经营条件 企业文化 组织及其外部环境 一、一般环境（General Environment） 二、任务环境 三、环境的不确定性 简 单 复 杂 单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低 单元 2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低 单元4：动态的和不可预 测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求高 单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高 变化程度 稳态 动态 复 杂 程 度 (四)组织对环境的反应 工业经济的市场背景是(1)短缺经济可以组织大规模生产;(2)需求无差异可以组织标准化生产;(3)市场环境的相对稳定和变化具有连续性,