一体化的计划管理.pptVIP

务虚会议题一体化计划部分 运营管理部 况昌宇 一体化的计划框架模型 计划管理框架模型 公司战略目标 （及中长期经营计划） 项目整体运营目标 P 核心能力培育要求及专业智能规划 资源 现有项目盘点 +新项目规划 公司年度经营目标和计划 公司各部门年度计划 各项目年度计划 年度开发计划 年度经营计划 年度资金计划 项目里程碑计划 （一级计划） 公司各部门月度计划 各项目月度计划 项目控制性计划 （二、三级计划） 岗位月度工作计划 岗位月度工作计划 项目各专项计划 （三级计划） 计划执行、监控、调整 计划执行、监控、调整 项目计划监控调整 DC 计划总结及考核（绩效） A 计划考核结果应用 开发关键路径 土地获取 拓展部的工作 组织投资交底（项目投资交底会/项目预启动会） 【时机】项目获取后，准备启动前 【发起】拓展部 【参与】管理层、运营部、设计/工程/营销/报建/成本/财务等相关体系 【主题】 A.项目可研回顾及地块情况介绍; B.政府谈判条件交底（摘牌条件）； C.管理层明确项目整体开发设想（策略思路分期等，可直接明确若干重大里程碑节点要求，如交地/开工/试营业/开业）; D.地块资料移交（主要移交设计/招商）； E.项目里程碑计划编制讨论及工作部署 里程碑计划系统的启动 组织项目里程碑计划的具体编制 项目里程碑计划审核、审批 组织召开项目启动会 【时机】FS（项目里程碑计划编制）+？ 【发起】运营部 【参与】管理层、运营部、项目总经理、设计/工程/营销/报建/成本/财务等相关体系 【主题】 A.明确项目总经理人选; B.项目里程碑计划交底与确认； C.管理层基于确定的里程碑计划进一步明确项目后续运作要求（整体节奏控制/产品标准化要求/成本控制/体系间配合等）; D.项目实施决策会前各项关键/重点工作部署讨论（概念设计/定位策划/项目控制性计划编制等） 项目正式启动 具体工作事项展开 控制性计划编制与审核 组织项目控制性计划的具体编制 项目控制性计划审核、审批 备注： 控制性计划不得突破里程碑计划 产品策划工作 项目目标责任书 整合相关成果，启动项目实施策划 组织编制项目实施目标责任书 项目实施决策会 （项目实施决策会/项目实施交底会） 【时机】项目实施目标责任书编制完成后？天内，第一次打包确认报建各项工作成果，发布项目实施目标责任书，统一项目后续运作思路 【发起】运营部 【参与】管理层、运营部、项目总经理、设计/工程/营销/报建/成本/财务等相关体系 【主题】 A.集体讨论、审议、决策项目实施策划各项成果（包括但不限于项目实施目标责任书）; B.对项目启动会后各项成果的再次确认和回顾； C.管理层-公司相关部门-项目团队统一思想，达成对项目后续运作的共识； D。部署后续方案设计等阶段的工作重点 项目实施决策会输出结果 运营部发布项目实施目标责任书 报备运营计划内容 项目开发各相关体系专项计划编制（基于确定的项目里程碑计划和控制计划） 设计、采招、工程建造、开发报建、营销等专项计划 项目各专项计划的审核和审批 运营监控 执行项目各级计划（各专业自行监控） 计划调整 执行调整后的项目各级计划 当里程碑/控制性节点调整后，相应调整所有下级计划 项目报告内容 按月度编制项目管理月报，对项目计划达成情况进行分析 统计与考核 运营部统计、提取考核数据 人力资源实施绩效考核 后评估 运营部组织项目后评估