外贸阅读的翻译3.doc

外贸阅读的翻译3 第三单元 非出口打入方式——战略联盟 战略联盟的本质 许可证贸易、合同贸易、合资经营是战略联盟的三种主要形式，都是由来自两个以上国家的公司进行的。其他的形式还有：研发联合和合伙契约，交叉营销协议、交叉生产协议和交叉分销协议。这些都属于市场战略联盟，因为它们都能提高市场影响力。这些联合的发生率不断提高，20世纪90年代战略联盟作为开拓国际市场的手段更加突出。例如：波音联手日本三菱、富士和川崎重工业公司共同开发、生产和推广一种小型飞行器；美国电话电报公司、日本国际电信电话公司、新加坡电信和其他亚洲电话公司形成了世界联合；英国邮电局电信部和微波通讯公司建立了Concert，然后与挪威电信部、丹麦电信部、芬兰电信部签订了分销协议；韩国三星从日本富士通公司、东芝及NEC引进技术。IBM、德国西门子公司和东芝共享技术来开发新一代高级半导体，这将在日本一个价值10亿美元的新建工厂进行。这项技术被转移回美国的IBM和东芝的合资企业，这一企业生产的是便携式电脑的液晶显示器。这些例子显示，企业联盟可以企业间互补，从而有利于企业在产品和市场方面的竞争。战略联盟并不是90年代才出现的现象。例如，一个名叫Arthur D.Little的副总裁在80年代后期就阐述了联合的必要性： 在全球市场已经形成的时代，公司间的战略联盟不再是一种奢望，而成为一种必须。在众多行业中，有许多不同的技术在影响和改变着竞争的基础，没有哪个国家更别说某个公司能够自给自足。国际贸易日益复杂，合作不能只在单一的国内市场进行。同时，人们意识到分担成本和共享资源已经成为必需，在适当条件下营销和分销合作也是非常具有吸引力的。 许可证贸易和合资经营已经存在了相当长的时间，而“战略联盟”却是一个相对较新的提法。 战略联盟的定义很多，例如： 1.公司间正式的、相互达成协议的商业合作。合作者通过共用、互换或融合特有商业资源以求共赢（Business International，1990，p.27）。 2.在业务方面存在联系的多国公司间长期的合同协议，以此他们相互依赖，以求达到共同的战略目标（Almor-Ellemers，1992，p.8）。 3.组织内部关系的一种形式。发展长期合作关系以达到共同及各自的目标，组织内合作者做出巨大投资（人力、财力或技术资本）（Spekman and Sawhney，1990）。 一个国际或全球战略联盟的根本目的就是提高战略联盟合作者的长期竞争力。这样的联合是基于一个理念之上的——每一方都贡献一些独特的资源，如技术、管理技巧、市场准入等。这就要求分享权利和共同控制以求共赢。 Gugler概括出了类似公司间战略联盟的协议的优点： 1.共享为某一特殊活动所需的大规模投资，如研发。 2.分享互补性资源，如技术。 3.通过提高资产的周转率来加速投资的回报率。 4.分担风险。 5.通过规模经营、专业化或合理化提高效率。 6.减少竞争。 任何战略联盟都有其核心要素。缺少任何一方面都会产生问题，单个公司的目标也会与联合的目标产生冲突。这些相互联系的主要方面有： 1.目标一致：每一方的目标必须能在一定程度上与联合目标相一致。 2.战略优势：必须存在可见利益。 3.相互依赖：双方相互依赖，只有这样合作中出现的冲突才能降至最小。 4.承诺：信任对一个联合的长期存在非常关键，对重视承诺的各方之间的关系是否能长久也至关重要。 5.交流及纠纷的解决：各方需要相互交流，也需要有一个法律以外的机制来解决不可避免的冲突。 6.工作的协调：很明显，各方的工作必须相互融合。这样，既不会产生官僚作风也不会增加所有权成本。 7.计划：首先要计划的是结构和交换程序，然后处理交换的具体事宜。 如何在合资经营/战略联盟中取得成功 汽车工业中有很多国际合资企业，但通常盈利不大。因此，以及一些其他原因，一些合资企业就解散了。 但一个例外就是：福特—马自达合资企业。它们近20年（现已25年）的合作经受住了美日在一些具体项目、贸易纠纷方面的分歧，也经受住了对马自达公司和日本其他公司出口到美国的小型货车进行倾销的指控。 福特和马自达在车型上展开合作并交换专门技术——福特在国际营销和融资方面的技术，马自达在生产和产品发展方面的技术。对福特来说，回报体现在销售量方面，这一联合也使福特吸取了一些其他地区的业务中同样会适用的实践经验。80年代中期，在墨西哥的Hermosillo，福特利用马自达超高效的Hofu作为蓝本，建立了工厂。到目前为止（90年代初），福特和马自达已经联手生产了10款车型，通常是福特主要负责款式，马自达主要负责开发设计。 关键问题是：为什么这个联合能够如此成功？据两家公司的总裁称，他们一直遵循以下的7个原则： 1.高级管理层必须经常交流：高级管理层必须为双方的关系设立一个基调，否则，低层