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好员工最稀缺 　　人类的DNA和恐龙的DNA有97%是一样的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理与此类似：失败者和胜利者之间有很多相似之处，但关键差异却少之又少，你常常需要仔细观察才能看到。 　　一个极好的例子就是HCL科技公司—一家年收入接近10亿美元、有36000名员工的印度第五大IT服务供应商。从表面上看，HCL的架构和流程与其他任何一家IT公司没什么两样。然而通过其总裁维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）的努力，HCL公司正在实施一系列看似微小、却可能对员工的工作方式产生巨大影响的变革。正如《财富》杂志的编辑大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）所评述的：“我已经看到了管理的未来，它就在印度。” 　　创新的驱动力 　　1985年，维尼特·纳亚尔以管理实习生的身份加入HCL，随后一路晋升，并于2005年达到了职业生涯的巅峰，成为了HCL科技公司的总裁。他回忆说：“历史上，HCL公司把所有的发展筹码都押在技术服务增长上。但在2000年发生技术危机时，很多公司的技术开支在一夜之间就被削减为零。我们不得不开始重塑公司的商业模式。” 　　当时的HCL开始重新审视市场，发现主要问题是人们过于强调数量而忽视了价值，没有一个人自问：“我创造了价值吗？”于是，HCL公司决定将自己定位为一家以价值为中心而不是以数量为中心的企业。纳亚尔回忆道：“我们在全球性的客户大会上宣布了这一决定：如果现有客户觉得HCL并不是他们的重要合作伙伴，那我们将放弃与之合作。” 　　这意味着HCL会放弃高达3500万美元的收入，但这却能让公司可以专心来赢取那些与其战略一致的客户。 　　HCL创新战略的第二项重要内容，就是摆脱无竞争市场的诱惑。“我们必须在服务方式或服务内容上大做文章，开拓新的市场空间，让我们变得独特和强大。” 　　把权力交给员工 　　为了履行打造独特市场地位的承诺，纳亚尔意识到需要在公司内部实施一些根本变革。“我们在建设一家创新型的公司，但如果公司内部的组织结构不创新，你就不可能建立起创新型公司。”纳亚尔的目标非比寻常—他想把金字塔倒置过来，将权力交给其员工，让管理者对员工负责。在当时，这种想法不仅是首创的、激进的，甚至还可能有点冒险。 　　纳亚尔在策划所有变革的时候，遵循如下几个最高准则： 　　◆ 员工第一，客户第二。“稀缺的资源不是客户，而是伟大的员工。因此，如果我们关爱他们，并让他们认识到HCL公司是一家非常适宜工作的公司，他们就会为公司创造价值。” 　　◆ 透明度的提高可以缩短管理者和员工之间的距离。许多传统组织因限制信息流通，以及人为设定的人际界线而产生了问题。提高透明度，界线便会消失，员工也会因此表现得更具有责任感和创造力。 　　◆ 不可避免的激进措施。要想改变一个有着30年历史的企业文化，你不可能不用到极端的措施，只有急剧的变革才能达到目的。 　　那么，纳亚尔实施了哪些管理创新呢？ 　　被“展示”的管理者 　　HCL公司每年都会对2万名员工开展调查，让他们从20个方面来给公司的1500名管理者打分，包括战略视野、沟通能力、解决问题的能力、响应能力等等。调查本身并没有什么特别之处，特别的是，公司会把调查的结果，包括数字和评论汇集起来放在网上公布，公司的每一位员工都可以看到。例如，根据员工的打分汇总，在9分制的评分标准下，纳亚尔的整体得分为7.8，所有的员工都可以在网上查看到这个得分。并且还可以进一步看到，纳亚尔在激励员工方面的得分远高于在整合资源以按期完成任务方面的得分。 　　这只是实践中的一项极其简单而微小的改变，却产生了非常深远的影响。对于管理者来说，如果他/她得到了负面的反馈，那将无地自容。这样，大多数管理者都会认真地对待员工的反馈并相应改变，只有少数管理者会置之不理，我行我素。正如纳亚尔所评论的：“这一制度很重要，因为它表明了管理者是对员工负责，而不是员工对管理者负责。我们正试图给‘责任’一词增添新的定义。” 　　有趣的是，360度反馈既没有与年终考核挂钩，也没有与薪酬方案挂钩。让每一个人都可以看到，这就足以在行动上鼓励变革了。 　　服务券系统 　　在HCL公司，任何有困难或者有抱怨的员工都可以到相关部门服务台开通一张“服务券”。例如，如果空调出了问题，员工可以到设施服务台开通服务券；如果不满意自己的薪酬水平，就可以到人力资源服务台开通服务券。 　　一旦服务券被开通，人们就会开始竭尽全力去解决问题。更重要的是，只有开通服务券的员工才有权决定是否关闭那张服务券。公司会根据各个服务台—例如人力资源服务台—解决服务券所提问题的能力来对之进行考核，并要求所开通的服务券要在两日内关闭。每天的报告中，都会列出公司15个服务台每天开通服务券数目以及已开通的时长等信息。 　　服务券系统被引进之初，公司上下每月开通