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基于企业管理变革若干问题的思考 　　摘要：管理变革是企业发展壮大必经途径，几乎每个优秀的、卓越的企业腾飞壮大前都要经历一次或者多次的变革，变革的过程不仅仅是企业生产力提升、发展的过程，更是管理艺术和水平持续改进的主要体现。管理变革不是“一张纸”式的重新划分资源，而是从系统的管理决策中选择一条最有利于整体利益的选项，在这个过程中肯定存在利益损害和抵制，除此之外，更多的人对新事物和新模式会有很大的排斥情绪，个人的力量积聚可能会引导正确的执行结果或导致变革的灭亡。下面就企业管理变革中若干问题进行研究与剖析 关键词：管理变革 领导作用 一、企业变革决策的影响因素 变革其实不是一项简单的行政工作，从一个高度层面而言，是一种战略目标的制定，是以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。管理变革是否需要，不能仅仅从主观意愿决定或者是部分人员的认同。管理变革的决策一般要从环境变化分析及风险分析两个层面均衡考虑 （一）环境变化因素分析 企业的运作过程简单的可以模拟成： 环境的变化是企业组织变革的最大诱因，所谓的环境，分为外部市场环境（外部输入、输出）及企业内部环境（过程运作），一般为外部环境变化直接影响内部环境变化，而内部环境间接影响内部环境变化，企业变革的主要诱因为外部环境。两者基本是相互制约和影响的。可以将环境归纳为影响企业运行效率及有效性的诸多因素的集合 （二）变革风险因素分析 企业的风险管理上，首先分析的是损失风险，确定变革中的损失风险的高低，是决策变革执行的重要依据之一。大多企业由于采用总经理负责制，一般而言企业领导较为关注政治风险和经济风险。因为政治风险直接影响其个人的“管理生命”长度，而经济风险直接影响其“管理生命”的宽度。而法律风险基本受控、社会风险基本浮动、自然风险基本不受控，管理者的关注度一般不太高。该企业履任领导者，都会客观的从各类损失风险因素中决定关注焦点，根据有可能发生风险的要素上制定针对性的分析和控制措施。其次，除了考虑损失风险外，作为变革也存在其重要的风险特性，即变革风险 变革风险主要来自两个方面：一个是政治风险，一个能力风险。前者主要是实施变革后上下级关系、政治对立面变化、敌对抵制，甚至与对立者博弈 二、领导的管理特性与变革特性 一般而言每个领导都有自己的管理特性，有的擅长“人治”、有的擅长“法制”、有的擅长创新、有的擅长经验管理。每一种的管理特性都标志着领导在管理方面的特征，每一位领导的管理特性直接影响管理变革的目标与效果 一般而言变革策划一般分为四类，分别为保守型变革、竞争型变革、投机型变革、理想型变革。分别代表着不同的领导个性，“保守”、“激进”、“投机”、“理想化”，这四种管理特性分别会在不同的管理导向上开展管理变革。一般而言，保守型注重经验管理，会将变革的出发点锁定在“自我”的角度，从自我提升和改变上，实现管理提升；激进型注重对象的分析和学习，会习惯的学习对手策略、分析对手的短板，从市场竞争的角度去策划变革；投机型更为关注外界的环境会习惯的分析环境的变化对自己的影响及自己的变化如何适应环境；理想化型会采用目标管理的模式开展目标分解。这不同的四种领导特性，直接影响后续的管理变革模式及途径，也是不同的管理策略的导向标 三、领导的战略观 变革决策的确定，除以上因素分析外，其中颇为重要的是领导战略观。领导的战略观直接影响管理变革的成功程度 领导的战略观和企业的后续规划直接关联，一个具有战略才能的领导，可以在变革策划时，综合考虑后续规划因素，将预期的目标分阶段的实施，保障企业后续发展的连贯性，保障企业发展轨迹的最优性 四、管理变革目标的设定 作为变革，从系统科学的角度来讲，企业必须明确变革的方向及目标，必须要有一个共同的认知，不能因为变革而变革，必须明了“变革是为什么？”“变革是为了什么？”。变革的目标的确定，是领导制定决策的基础，是其他人员执行决策的依据。变革的目标基本上概括为以下五类： “管理精简效率提升”、“管理精细管控提升”、“管理决策能力提升”、“管理执行能力提升”、“管理效益提升”其中最终的目的是实现管理效益 五、变革推进模型 除了确定管理变革的目的之外，还要结合企业的现状确定变革方针。管理方针中就要涉及到变革推进模型 C模型从理论上来讲，是最简便、有效的变革过程。较短的时间内，一条线的推进下去，管理职责一次性明确，管理决策直线执行，忽略了变革适应过程。模型首先保障了，变革策划的方向明确、目标清晰，又快速的塑造新的架构模型。但，C模型的推进模型，仅为理想模型，这要求领导者对战略目标的制定和过程的控制要有很强的能力，兼推进仓促可能造成员工的负荷急剧增加，员工的适应性和领导的的执行意志要有很强的基