培训是为他人做嫁衣.pptVIP

培训是为他人做嫁衣吗？ 主讲内容 华正公司培训案例简介 华正公司培训中的漏洞及失败的原因 华正公司培训案例中所体现的相关理论 培训改进的策略与建议 引人深思的真实案例 华正公司国外培训人员去向不明 华正公司与员工李毅于1998年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。 1999年4月8日，华正公司与李毅签订《出国培训协议》，由公司出资，选派李毅去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司根据项目建设调整情况，延长李毅在美国的培训期限，直至1999年12月23日。但不久，李毅不辞而别且去向不明。 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 为此，华正公司申请劳动争议仲裁，要求李毅赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，华正公司提出李毅应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》及原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》有关规定，李毅应该给予用人单位赔偿。 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，李毅应赔偿华正公司自1999年4月15日—1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。华正公司虽然胜诉，但是李毅至今下落不明，李毅需赔偿的培训费用也无着落。 案例分析 华正公司在实施培训管理中存在的问题 通过前面案例简介，我们可以清楚地知道这是华正公司与员工李毅之间的劳动纠纷，同时也是一个公司在对员工进行培训后，员工却流失的典型事件。那么，通过这次的事件，我们发现，华正公司在培训管理中存在以下问题： 1.培训对象选择失当。 在培训实施之前，我们要对培训的对象进行筛选、分析，同时我们也要根据员工自身的不同特点“因材施教”。很显然，本案例中的华正公司人力资源部的负责人在选择培训对象时没有考虑到李毅还只是个进入公司还不到一年的“菜鸟级”的员工，员工忠诚度和归属感都不强，因此增加了企业培训的风险。 2.培训需求不明确。 案例中，华正公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使李毅重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，华正公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。 3.培训过程中缺乏控制。 案例中，华正公司把李毅送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在李毅培训过程中，及时与培训机构和李毅联系，了解李毅的心理状态和动向以及李毅在培训后的期望，并能及时适当满足李毅的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现李毅去向不明。 4.法律意识不强。 　　　案例中，企业是和李毅签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与李毅签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求李毅偿还1999年7月15日-1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 员工流失的危害 工作效率明显降低 增加企业的运营成本 造成重大损失 一 员工在决定辞职时，效率会明显下降。 员工的辞职，使原本繁重的人力资源部又添一项招聘工作（人力成本） 骨干员工往往掌握企业中的一些机密，转投竞争对手后，在带走企业的客户和技术的同时，还会带走企业的商业机密，致使企业遭受重大损失。 二 员工跳槽后，职位的空缺使部门的工作效率大受影响。 企业又不得不对新员工进行入职培训（招聘成本与培训成本） 三 新员工在与新环境的磨合的过程中，工作绩效将大打折扣。 员工流失原因分析 2 3 1 2.企业软环境与硬环境的双重阻碍。 1.企业与员工进行培训的出发点存在较大差异； （1）软环境：由于企业未对那些受培训的骨干员工进行系统的企业文化认知的培训，使得员工归属感与忠诚度不高容易跳槽； （2）硬环境：原公司的薪资待遇对培训后的员工产生不了吸引性，而此时的竞争对手恰恰香培训后的员工伸出橄榄枝，使得员工跳槽。 企业 员工 培训的出发点 本案例主要涉及的一些理论 本案例主要是关于员工培训后流失问题的讨论，因此主要涉及以下理论： 1.员工培训是一种人力资源投资； 2.员工培训作为一种人力资源投资行为存在一定风险； 3.培训的步骤； 4.培训的过程控制。 策略与建议 培训是否是为他人做嫁衣这个问题一直困扰着许多企业，其实，只