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高新技术企业创新人才开发的思考与探索 　　上海德福伦化纤有限公司作为一家高新技术企业，在经历了2006年投产之后的快速成长期后，根据纺织集团创新驱动发展、产业转型升级的战略要求，于2010年提出了由生产型企业向科技型企业转型的目标，提出了“致力于成为差别化纤维领军企业”的愿景，但承载着经营管理、技术开发、市场拓展重任的人才队伍却出现了明显的滞后。党总支坚持“党管人才”的原则，围绕发展战略和使命，抓住关键重点创新拓展，加速各类创新人才开发和使用，为实现德福伦的“科技+服务”两大核心功能提供坚强的人才保证，取得了良好的成效。本人结合近年来的实践对高新技术企业创新人才开发作一点思考 一、企业转型中创新人才开发的瓶颈 面对“致力于成为差别化纤维领军企业”的愿景，盘点内部人力资源家底，德福伦公司缺乏一大批“学习能力强”的基层技术骨干人员，缺乏一大批“快速反应、满足客户需求”的市场开拓的领军人才，更缺乏一大批具有“批判性思维”、攻坚克难的研发创新能手。公司的人才发展出现了瓶颈，主要表现在以下四方面： 1. 管理层“惯性思维”难突破 面对公司战略转型推进过程中的新情况、新问题，大部分员工墨守成规，因循守旧，习惯于凭主观判断、惯性思维来分析问题，习惯于用“老传统、老经验、老办法”来处理问题，缺乏创新思维，更缺乏破解难题的勇气和能力 2. 内部骨干队伍的“体格”难成长 尽管我们按照岗位胜任能力模型选拔，将可培养对象列入人才“蓄水池”，但员工成长效果并不明显，始终与创新人才目标能力有差距。当出现有岗位替补需求时，往往找不到合适的人去补充，一度有多个岗位的退休回聘，有的则超岗位要求使用 3. 外部优秀人才“驿动的心”难停留 我们通过校园招聘、行业协会推荐和同类竞争企业人员“瞄定”等渠道，以及运用面试技巧、测评工具等专业甄选手段，引进过不少博士、硕士研究生和教授级专家，但往往“来去匆匆”，没有把根留住 4. 人才培训的预期效果难达到 公司针对员工能力的缺陷，每年投入十几万元用于关键和核心岗位员工的培训，也将后备、梯队员工送到台湾健峰、百仕瑞等专业培训机构进行培训。但结果是培训并没有成为人才快速成长的平台 二、创新人才开发产生瓶颈的原因 我们对出现上述人才开发瓶颈问题的原因进行了认真分析，主要缘于以下四个方面 1. 人才使用不尽合理 一定程度上存在追求人才“奢侈消费”的现象，造成了一系列问题。一是在人才的招聘和使用上重学历、轻能力，重引进、轻培养，脱离实际需要，没有真正把人才的学识和职位需求对应起来，造成人才的“高能低聘”或“低能高聘”。二是忽视人才的个人价值观与公司核心价值观的匹配度，因而有些人才和公司在合作初期就存在难以愈合的矛盾，出现人才的“水土不服”。三是国有企业人力资源运行机制刚性有余而柔性不足，激励薪酬等方面难以与民营企业、合资企业竞争，特别是国企老员工对以市场价位引进人才不理解，对引进人才和现有员工收入的差距更想不通，体制内人才和市场化人才难以融合。人才“奢侈消费”既增加了公司的人力资源成本，又加剧了人才流失，甚至影响公司原有人才的稳定 2. 人才培养缺乏系统性和前瞻性 人才培养中存在急功近利的做法，缺乏为青年人才提供有吸引力的个人职业发展规划，未重视打造激励人才奋发向上的企业文化，未重视营造适合人才发展的和谐人际环境和良好的工作环境，以至“蓄水池”中的员工成长缓慢 3. 人才评价指标纬度单一 管理层对“人才”的认识有偏差，认为高学历、高职称的是人才，引进的是人才，而忽视对公司内部现有人员的挖掘与培养，影响了现有人员的积极性、创造性的发挥，使优秀人才难以脱颖而出。企业中人力资源部门的干部知识储备不足，素质、能力跟不上转型的需要，虽然在执行政策和把握原则上能力较强，但创新思维缺乏，在观念上视人力为成本和费用，而没有把人才当作资源来开发。因此对人才的评价指标偏重于成本最小化，忽视最大限度利用人力资源;强调对员工外在激励与报酬的指标设计，忽视调动员工内在积极性的设计。在员工关系上重视对下的单向沟通，员工参与公司管理的层次很低 4. 人才培训的有效性、针对性不强 虽然公司对培训工作投入的人力和物力很多，但由于源头上没有按照公司的发展规划、岗位需求制定培训目标，过程中又没有结合不同层次、类型员工的职业发展要求，造成培训的针对性不强，培训后也没有有效的评价手段进行评估，且培训结果没有被有效运用，以至培训的投入没有达到预期效果 三、创新人才开发的探索实践 针对人才开发中出现的问题和原因，我们提出了要从公司发展战略出发，切实将人看成一种资源，用创新的思路、发展的眼光来选拔、使用、开发人才，帮助各业务部门大力开发人才资源，保障部门目标的实现，进而