不要让绩效管理有痛感.docVIP

不要让绩效管理有痛感经预测，2005年中国会有40克的企业采用绩效管理这一管理手段。 　　问题是绩效管理真的不适合中国现状吗? 　　当然不是! 　　我们不能把由于目标设定不合理、忽略绩效沟通等导致的问题简单归咎于绩效管理本身。其实病源就出在我们应用的过程! 　　绩效管理的三大病源 　　要使绩效管理在企业中发挥应有的作用，不再让其成为“心中永远的痛”，根本上要注意以下三大病源并解决： 　　病源之一：流行即有效 　　许多企业认为时下最流行的绩效管理系统一定是最有效的，实际上，任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。 　　解决方案 绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状做一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效?企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配?如果不匹配需要哪些调整?这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗?考虑到文化或人的因素是否先需要做-些造势、通过氛围营造和引导的工作? 　　例如在老板一个人完全可以控制绩效的阶段就没必要投入人力物力去引人绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径造“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。 　　病源之二：绩效管理包治百病 　　许多企业领导认为绩效管理包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等。这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日和月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。 　　任何事情如果没有明确的目的，幅起来就缺乏针对性，效果也无法评价，却效管理也一样。 　　解决方案 一般的讲，绩效管理自核心目的不外乎绩效改进和价值评价但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来然后从中筛选出可以通过绩效管理解：的，再按照可能的效果、成本、难度等；面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建主绩效管理系统。 　　病源之三：低估执行的固难 　　对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广，牵涉员工、企业利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变。没有比这个更困难的了! 　　解决方案 然而这个挑战却不能回避，我们唯有充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是要与最高管理层达成共识。人力资源部门只是一个组织协调部门，没有高层的理解和支持，绩效管理系统就没有保障体系，是不可能成功的。所以奉劝所有人力资源经理们，在没有完全与你的老板达成深度共识前，不要去踩绩效管理这个雷，想靠此证明自己的能力，最终往往会怨声载道。 　　绩效管理的实施在广大员工当中也会遭遇到一些抵抗。对于人力资源工作者来讲关键是能意识到有一些人不满意是正常的。只要确实有利于组织绩效的提高、大部分人没有不满意就可以实施，不要有太多顾虑，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。 　　解痛的七个要点 　　找到以上三个病源，逐一解决，要真正让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的痛，在绩效管理实施的过程中还要注意以下七个要点。 　　1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠 一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而作出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。 　　2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 　　3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾昕、提问、说服等。如果不具备这些基本的