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绩效计划的思考 绩效计划的思考 1 范围 本绩效方案只包含所有人员的管理，主要分为两个方面：绩效管理与绩效考核。 2 术语 绩效： “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 绩效管理：绩效管理是对公司整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。 绩效考核：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对公司中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对公司的贡献或价值进行考核和评价。 关键绩效指标(KPI)：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 3 总体目标 通过绩效考核周期性检查与评估员工工作与发展，确定每位员工对组织的贡献或不足，同时整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励士气，作为公平合理地酬赏员工的依据，让每位员工实现自我发展。 4 基本原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员绩效考绩制度的前提。 2、严格原则 　　绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 　　4、结果公开原则 绩效考核的结论应对本人公开，这是保证考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 　　5、结合奖惩原则 依据绩效考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，同时坚持不奖即惩的原则。 　　6、客观考评的原则 绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 　　7、反馈的原则 绩效考核的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足，提供今后努力的参考意见等等。 　　8、差别的原则 绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 5 实施方案 5.1 方案实施前提 软性基础： 1、正直：所谓正直，不是对是非简单的评价，是在对事实进行充分、透彻的认识之后，明辨是非，指明道理。这其中的重点是指出非曲直的勇气，做出公正的评价。 2、坦诚：面对面交心则坦，背对背仍按“坦”来行事则为诚。如果公司的一项决议，是经过大家共同讨论，基于正直，做出决策，并在决策之后，大家积极推行，并不因决策的瑕疵而消极抵抗。 3、长期不懈的坚持。 4、不断修正的能力：不管事先做多少实务方面的准备，在真正做的时候肯定会与实际情况有所不同，会出现这样那样的问题。这就需要公司有不断修正的能力，及时反馈实际出现问题，及时修正，及时改善。 硬性基础： 各层级职责的明晰、绩效管理的制度、科学合理的绩效指标、优秀的绩效管理执行团队和高层领导的支持。 5.2 绩效计划过程 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，绩效计划的制定全过程共分十大步 骤： 5.2.1 全员绩效基础理念培训 绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的