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报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 经济性报酬和非经济性报酬：二者的界限是，某种报酬是否以金钱形式提供的，或能否以货币为单位加以衡量。前者通常包括各种形式的薪酬和福利，而后者则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的便利交通等 薪酬：指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务的薪酬，仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬），而不包括福利。 总薪酬的构成：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利、服务及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 可变薪酬：有时也称浮动薪酬或奖金，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理智能的一整套崭新的理念，核心是做出一系列战略性决策，第一要义是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密联系 简介薪酬或福利与服务：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务(如儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等)、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 薪酬管理中的若干重要决策包括：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。 职位说明书：分为职位描述和职位规范，包括职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作状态、工作环境和工作条件、任职资格要求、其它相关信息（九大要素），需要注意的是@要准确适用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色@要尽可能揭示出工作流程以及信息的流向@要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果 职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的，它所要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序，在排序的过程中，一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价。方法有排序法、分类法、要素计点法、要素比较法 要素计点法：就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法步骤：@选取合适的报酬要素@对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定@确定不同的报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值@确定每一种报酬要素的不同等级所对应的价值@运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位@将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构 要素报酬：指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略及组织目标的实现。 要素比较法：一种量化的职位评价技术，根据若干基准职位的薪酬水平选择并确定多种报酬因素，进而按照各种报酬因素分别对组织内的待评估职位进行排序 要素比较法步骤：获取职位信息，确定报酬要素@选择典型职位@根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序@将每一个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去@根据每一个典型职位内部的每一个报酬要素的价值分别对职位进行多次排序@根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位@建立典型职位报酬要素等级基准表 公司战略：公司战略通常包括成长战略、稳定战略（集中战略）、收缩战略（精简战略） 竞争战略：竞争战略可划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略 技能薪酬体系或技能薪酬计划：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度，适用于所从事的工作较具体而且能够清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员，可划分为深度技能与广度技能 导致技能薪酬体系日益普遍的一个主要员工是组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求 工作和生活的平衡：是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。这些类型的计划涉及薪酬、福利以及其他一些人力资源计划。主要包括七大类：工作场所的灵活性；带薪和不带薪假期；身心健康；对家人的照顾；财务支持；社区活动参与；参与管理或文化变革等 胜任能力：实现某种特定绩效或表现出某种有利于绩效实现的行为的能力 冰山模型：认为胜任力由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成，知识、技能是冰山在海绵上的可见部分，其余三者是位于海面一下的隐形冰山 知识：指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息 技能：指通过重复学习所获得的某一活动中的熟练程度 自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我 人格特征：指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的