中央企业国际化地经验启示.docVIP

中央企业国际化的经验启示 自国际金融危机以来，中国企业逐步加快“走出去”步伐，海外并购规模日益增大。“十一五”以来，中央企业纷纷加大“走出去”战略实施力度。截至2009年底，中央企业在境外和港澳地区投资设立的境外单位共有5901户，其中境外子企业已达4860户，境外机构1041个。2009年共有67户中央企业实施了对外并购，被并购企业达771户，比上年增长72.9%；并购资产规模达5034.8亿元，比上年增长66.8%。但据德勤公司2010并购报告统计，超过50%的中国企业海外并购交易无法达到增值的底线。 一、中石油国际化的成功经验 1、充分发挥比较优势 发挥一体化优势，集中资金、技术、人才优势力量，大力拓展海外油气合作领域；发挥技术优势，将多年积累形成的油气理论方法、综合集成技术和专有特色技术应用于国际勘探开发生产实践。 2、实施上下游一体化战略 坚持海外油气勘探开发、炼油化工、工程技术服务、物资装备出口及国际贸易的一体化运作，带动石油技术服务及工程承包队伍发展。2009年，收购新加坡石油公司，加强了炼化、贸易、仓储以及海外运营中心的下游建设。 3、注重坚持互利共赢 在勘探开发国际资源同时，积极发展炼油化工和技术服务产业，促进当地经济发展；在合作开发项目中，借助其他国际石油公司的经验和力量，并使合作各方都获得满意的投资收益；重视和兼顾所在国的社会利益和公共利益，尊重当地文化传统和风俗习惯。 4、成立专业化的海外油气投资公司 由于历史原因，集团公司与上市公司分别在海外拥有油气资产。2005年集团公司和股份公司合资成立中国石油天然气勘探开发公司，各持股50%，负责海外油气投资业务。 5、通过联合竞标进入中东市场 中东地区社会政治环境复杂、普遍存在公共安全隐患、行业技术和质量标准沿袭欧美体系、市场准入条件苛刻。 综合上，与国际巨头公司联手、与中央企业联袂出击，是中央企业在本轮海外并购的主要成功经验。在全球范围内寻求实力相当、规模庞大的合作伙伴，有利于迅速有效地实施战略性联盟和全面业务合并。联合组团既能发挥中央企业在海外的优势，并且有利于合理配置资源、分散投资、分摊风险。 二、中央企业“走出去”的主要风险 1、政策风险 随着能源价格的不断走高，各资源国纷纷加大对资源合作项目的控制力度，给海外项目盈利前景带来不确定因素。如委内瑞拉规定外资持股比例上限、厄瓜多尔调整政府分成比例、哈萨克斯坦征收外国公司超额利润税、澳大利亚计划面向全部非可再生能源领域征收高达40%的超额利润税等。 2、政治风险 中央企业“走出去”常被反华和敌对势力视为主权投资，同时也常受到西方公司的阻挠和干涉。2004年中石油收购优尼科的失败、2009年中铝收购力拓计划的流产、鞍钢在美国投资受阻等事例充分说明，并购事件一旦与政治因素挂钩就容易流产。 3、安全风险 资源富集地区往往也是政治部稳定地区。如苏丹达尔富尔政治问题与矛盾激化、厄瓜多尔居民受“国有化”思潮影响破坏设施、尼日利亚武装冲突与认知绑架、埃及示威游行等都给海外投资与运营带来风险。 三、对公司的启示和建议 1、充分发挥公司技术优势和管理优势，带动民族电力装备企业一起“走出去” 充分发挥公司在大电网安全与稳定、特高压输电工程建设和智能电网标准等方面的管理经验、技术优势和研究优势，积极参与海外投资与运营。实施上下游行业一体化的“走出去”战略，优先选择满足资质要求的央企施工队伍，优先并集中采购国产电力装备，积极带动国内输变电工程施工和总包、电力装备设计制造等业务发展。 2、通过履行与公司国际化战略相称的社会责任提升公司形象 积极参与全球契约和世界可持续发展工商理事会组织和活动，努力树立公司国际品牌形象。通过发布可持续发展报告等形式宣传公司的国际运营能力，提升公司国际化形象，逐步淡化国外视野中的国有企业属性。实施属地化战略，努力融入当地经济社会发展，承担相应社会责任，及时分享公司最新科技成果，促进当地经济社会发展。 3、进一步完善海外公司设置 在重点或潜在业务区域，设立办事处或子公司，积极寻求潜在的合作机会，持续跟踪、充分调研东道国政策法律环境，监督工程进度、建设和运营成本，密切关注利益相关方动向，最大程度降低投资风险。 4、与国际能源企业联手开拓海外业务 借助国际一流企业的品牌形象，开辟进入成熟市场经济国家和高端市场的快速通道。与投资目的国的具有较强政治影响力的国家公司合作，降低海外投资与并购的政治风险。 5、依托能源外交布局发展公司海外布局 近年来，我国政府高度重视务实的能源外交政策，把能源问题列入高层互访的重要议事日程，为公司实施“走出去”战略、广泛参与国际能源合作提供了强有力的政治和外交支持。公司应充分依靠这一政治和外交优势，优先和重点进入我国外交影响大、对中国友好的国家和地区，同时加强与有关部门的及时沟通汇报