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制造业绩效战略管理中地常见问题
制造业绩效战略管理中的一些常见问题
绩效管理并不是一个新兴的概念,例如,由人事部门负责的员工行为绩效考核,就在企业普遍应用。虽然如此,但是分析企业的管理弱项,就会发现,绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在这些企业中,绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,被认为只是人力资源部的工作,各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任,导致企业绩效管理与战略实施相脱节。在管理咨询和管理改革过程中,难度最大的,最容易实施变形的,也常常是与流程和组织结构改革相配套的绩效管理改革。
总结分析企业绩效管理存在的基本问题,可以从以下四个层面着手:
(1)绩效管理的定位
我为什么要先谈定位问题呢?因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。
目前,企业的绩效管理,在执行过程中,常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案,也只是考核方案,而非管理方案。绩效考核的目的,主要用于指导企业内部利益分配,体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题,对企业发展战略的支持性不足。
对绩效管理定位的片面性,是导致企业管理激励性差,管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连,也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效,因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。
这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果:企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标,但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀,而企业绩效却没有很大的改观。
按照现代企业管理思想,绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制,通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善,从而推动企业员工共同努力,实现企业战略目标。在此基础上,将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
目前,很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具,这虽然有助于转变员工的职业意识,但也会产生一些消极的后果,例如,员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。
完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节,但不是绩效管理的全面内容。绩效管理的定位,关键词:指标反馈、改善、激励。
(2)绩效管理的管理结构
传统的国有企业在组织绩效管理工作时,往往是党政工团和职能部门一起参与,考核内容抽象而片面,导致考核时间冲突,考核内容重叠,考核过程形式化,且政出多门。
而在新兴企业中,绩效管理又简单地成了人力资源部的工作,考核重点集中在行为绩效,而对工作的实质内容的评价,常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为,一些企业或咨询公司推行的所谓360°管理考核体系,是对360°管理理念的机械化理解,其结果是耗时费力,没有多少实际价值。
在绩效管理过程中,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而,只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理,才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以,在绩效责任的分解和反馈过程中,需要设定顺畅的管理关系,在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
因此,在制造业企业中,我更倾向于将综合管理部或企划部,设定为企业绩效管理的归口管理部门,而人力资源部是辅助综合管理部或企划部,完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部,才拥有协调企业资源的能力,才拥有战略实施的归口管理职责。
绩效管理的管理结构,关键词:归口管理、辅助管理。
(3)绩效管理的KPI(关键绩效指标)
一般来说,绩效指标包括两个组成部分:一部分是对工作结果的评价,称为任务绩效;另一部分是在工作过程中的表现,称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价,而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。
虽然各个企业都有绩效指标体系,但如果考虑绩效指标的战略推进作用,就会发现:选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。
例如:一些企业的绩效指标,在任务绩效方面单一化、片面化,关注细节,而忽视重点,不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,因而,无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。
因此,在企业咨询时,我常常会将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来,目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时,也易于实施和操作。绩效管理指标,关键词:战略、责任、定量、定性。
(4)绩效管理的管理周期
我在这里提出的管理周期,是指企业要多长时间对绩效
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