如何完善集团企业财务管理体系地探讨.docVIP

如何完善集团企业财务管理体系的探讨 来源：岁月联盟 作者：许汝科 时间：2010-07-03 - ????摘要：根据组织理论，企业集团就是一系列委托——代理关系的组合。在每个层面的委托——代理关系中，委托者要保证对代理者进行有效的监控，就必须建立适合现代企业集团管理需要的财务治理体系。集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在效益上成为新的利润增长点的最终目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题，本文就此问题探讨如下。 ? 　　关键词：企业集团；财务治理权；集权；分权? 　　一、存在的问题及成因分析? 　　众所周知，我国的企业集团大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的。可以说是“先有儿子，后有老子”，集团组织形式松散，总公司对各成员企业缺乏应有的控制能力。从母公司的角度看，随着企业规模的不断膨胀和加入WTO后带来的国际、国内环境因素的多变，给集团公司的资本运作带来了前所未有的机遇和挑战。一些与公司快速不相协调的问题日渐凸显，并有可能成为制约集团公司整体发展的障碍使得当初组建集团所期望获得的财务协同效应得不到实现。具体表现在以下几个方面：（1）由于各分公司、子公司分别独立办理银行业务，为了确保自身的持续经营，各分公司、子公司都是独立运作资金，对整个集团而言造成了大量的资金沉淀；（2）集团内的各项业务具有不同的产业增长速度和相对的市场份额。既有大量闲置资金的“现金”业务，也有需要“输血”的问题业务；（3）各分公司、子公司新增贷款目前都是单独向银行融资，而财务状况较差的子公司难以获得借款及利率上的优惠，即使经营情况较好的子公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件；（4）由于各分公司、子公司资金独立分散，当集团有较大的投资项目时，难以及时筹集到足够的投资资金；（5）通过简单的财务软件获取信息的时间越来越长，人力成本越来越高，资金运作情况越来越难，难以及时准确地反映各分公司、子公司资金运作情况。? 　　很显然，上述问题的出现都是过度分权造成的，这也是在我国集团化运作中普遍存在的共性问题。这是因为，目前我国的集团化企业普遍采取多级法人制，成员企业众多，组织层次复杂，管理链过长。因此，这样的管理模式势必会造成代理成本的乘数增加，同时，由于管理层次的复杂，在加上获取信息手段的相对落后，必然会降低信息传递速度，影响决策执行的力度和效果。? 　　在分权模式下，集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题。?而且，权利的分散也增加了集团公司生产经营过程中的矛盾和不协调，影响了集团规模效益的发挥。同时，也使集团公司财务治理权的配置受到一定制约，导致内部资源配置上的重复浪费，不利于资源的优化配置。? 　　二、治理对策? 　　企业集团是由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。所以，对于集团母公司而言，其管理的对象已经超越了母公司的自身范畴，成为集团内各成员单位投资、融资、管理和控制中心及整个集团公司资本运营的中枢。同时它又是上一级国资部门授权的经营者。双重身份使得集团公司的财务管理具有与单一企业不同的特征。? 　　而且，集团母公司和下属子公司，无论是全资、控股或参股子公司都具有独立的主体和主体地位。而集团在合并报表时又必须按投资性质的不同对其收益进行相应反映。正是由于这种会计主体和法律主体不统一性，才凸显了集团公司对下属子公司财务控制的重要性。? 　　基于这些特点，企业集团财务战略管理应从财务治理权的配置入手，合理选择集权与分权，既要有利于调动各成员企业管理者的积极性和创造性，使各成员企业的资产都能保值、增值；又要使各成员企业高度凝聚，目标协调一致。避免一统就死，一放就乱。? 　　1．?集中筹资、融资权?。? 　　为了使集团内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由母公司统一筹集资金，各子公司有偿使用。如需银行贷款，可由母公司办理贷款总额，各子公司分别办理货款手续，按规定自行付息。与一家或几家机构合作，成立“企业集团联合虚拟银行”可谓是集中筹资、融资权的较好选择。? 　　首先，联合虚拟银行不同于一般的财务公司或企业的内部银行，但又具备了财务公司或内部银行的全部功能。它最大的优点就在于充分利用了现有的银行资源，包括人力资源、交易手段和成熟的管理知