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赴日研修活动小组报告 --TPS推进考察学习体会 夏立新 2010年9月 2010年9月13日-19日，公司组织一行11人，赴日本进行TPS综合研修，此次研修采取现场调研、参观及沟通等形式，通过参观日本丰田元町工厂、爱信精机丰田核心子公司、欧德克斯、中势橡胶、日本精工等丰田公司核心零部件供应商参观调研，并听取丰田公司出身的平井胜利、大西匡两位专家“企业人和组织活力提升”及“从企业经营全局角度认识TPS本质及应用”为主题的讲座，现将此次课题研修收获、亮点、心得体会及工作建议整理报告如下： 前 言 一、重新审视TPS推进的体系 1、现有TPS推进体系，是想通过以商品订单、产品订单流动化改善拉动全员进行改善，这个意图本身没有错，但是要实现这一意图的前提是所有人员具有改善的意识和能力； 2、现有小团队活动主要是在基层开展，不能够推动业务的改善； 3、仅通过14种QC工具不足以支撑职能部门的业务改善（T-PK）。 第一部分 思考与收获 图：现有TPS推进体系 4、对策：全面引进TQM体制 1）TQM（Total Quality management）定义： 是为了做到人与组织活力及工作质量的提升，并创建能够柔性（灵活）对应经营环境变化的企业体质而开展的改善、革新活动。Total包括三个方面，即全员、全部门、全过程。 2）TQM与TPS关系： 丰田公司总部设有独立的生产调查部（TPS推进）和TQM推进部，两个部门的共同点和侧重点分别为： ☆共同点：都从事全公司的改善推进工作，不承担具体业务，主要从事先进管理模式及改善工具、手法培训，都重视人才培养； ☆侧重点：生产调查部（TPS推进）重点放在商品制造环节生产效率的提升；TQM推进部重点放在人才培养，主要从事方针管理、流程/业务改善、QC小组活动、提案活动等方面的推进工作。 ☆相互关系：是推进企业经营管理改善、革新的两个轮子，相互支撑、相互促进，有交叉。 人才 以上T=TOTAL，3个T都是指全员 全员参与 TQM 客户第一 持续改善 5、TQM改善革新活动体系 6、TPS改善革新体系 　群众性自主改善活动（小团队、成果发表会机制、改善提案、5S等） 智慧·改善·尊重人性 TPS 企业使命 中?长期经营计划（含战略） 方针展开 标准化作业（实现标准与行动一致） 自働化 J I T 以目标管理方针 方针管理 7、TPM活动的循环 二、重新审视TPS推进的体制 现有业务部门牵头推进，TPS推进部门进行支援的体制本身没有问题，但是这种体制要得以实现，需要一个前提，即： 业务部门的各级领导首先应该成为专家，但现阶段各级领导，尤其是中高层领导很少有充分的时间参与学习和实践TPS，因此很难迅速成为TPS的专家。 对策： 要忍痛割爱，把价值链各个环节最优秀的人才进行1-2年TPS理念和手法的培训，然后再回到各个环节中去，发挥其作用。 三、重新审视TPS推进的环境 福田 丰田 存在的不良作风： 1、抱着打工心态在工作，不能立足本职工作深入研究、做好自己的本职工作； 2、容易满足于现状，不好学，不喜欢挑战，对自己要求低，抱着差不多就行了的心态； 3、好夸夸其谈，不愿意埋头做事，不脚踏实地； 4、不愿意自责，专挑别人的问题（他责），不敢暴露问题，不能正视问题。 丰田纲领： 1、要上下一致、以至诚之心做好业务，实现产业报国； 2、要将研究和创造统一于心，永远领先于时代的潮流； 3、要崇尚朴实刚健，戒忌华美。 4、要发挥温情友爱的精神，创造出家庭般的氛围。 5、要崇拜神明，努力实现心怀报恩感谢的生活。 四、重新审视“体系”和“改善”的关系 不能为了建“体系”而建“体系”，适合企业自身的体系才是最好的体系。 通过此次考察，我切身感受到日本的企业改善无处不在，有现场的改善，有管理的改善，有经营的改善，改善的标准化过程本身就是“体系”的构建过程，“改善”本身就是在建“体系”，那种认为改善不能够构建体系的认识是极其错误的。 全员改善是根本，必须长期坚持，不能动摇。 1、专用工位器具： 如右图所示，工位器具在装配了 滑轮的平板上进行位置的调整，在 零部件存放紧凑的区域较为实用。 （内外可以放两层，员工可以在同一 位置拿取零部件） 2、ID卡：传递顺引部件的顺序； 3、安灯除了通常的缺件、作业转换等原因导致的停线时间记录与计算功能外，还具有加班时间、 可动率计算的功能； 4、生产线可以根据需求缩短，实现了流水线的弹性化。 一、丰田元町工厂： 第二部分 亮点 创立于1959年，是丰田公司