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全球化下的中国企业海外人力资源管理 　　【摘 要】在当今全球化快速发展的背景下，我国跨国企业进军海外市场的步伐不断加快，走出国门，放眼世界，与国际上其他国家的先进企业进行竞争，因此只局限在国内本土的人力资源管理模式已经无法适应企业的新需求。因此我国的跨国企业必须提高自身的人力资源管理水平，采用以国内企业文化为核心指导，多种文化相融合的人力资源管理模式，改进人力资源管理中目前存在的问题，提高企业的经营效益 【关键词】中国跨国企业；海外；人力资源管理 一、背景 随着我国加入世贸组织和我国政府大力推行“走出去”政策，我国对外直接投资迅速发展。据中国商务部统计，截至2015年底，中国超过21000家境内投资者在国外设立对外直接投资企业1.9万家，企业范围分布在全球177个国家和地区，对外直接投资累计净额达到6372.9亿美元。截至年末境外企业资产总额超过5万亿美元。根据2015年UNCTAD公布的数据计算，当前中国对外直接投资流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中国已经是世界范围内最重要的对外直接投资输出国之一 因此，在国内大量的企业已经执行“走出去”方针，逐步开始对外投资，在国外设置分支机构，进行跨文化的人力资源管理已经成为我国企业必须面临的挑战。近年来，不少企业开始越发重视企业内部的人力资源管理，员工已经成为影响企业发展的一个十分重要的因素，有效的人力资源管理可以极大地提升企业的绩效，这一点已经被许多研究所证实。在对外扩张的过程中，我国不少跨国企业面临着对国外员工进行招聘、培训、绩效考核、福利薪酬及工会协调等方面在实际人力资源管理中面临的实践问题，企业所采用的人力资源管理模式不能过于单一，肯定受到东道国政治、文化和经济差异化的影响。虽然部分在华外企的经验可以为中国企业的海外实践带来一些启发，但是由于企业性质以及背景不同，不可能照搬其管理模式及实践。因此，探索和总结目前中国跨国企业人力资源管理模式及其实践就显得十分重要 二、中国企业海外人力资源管理的现状分析 1.各个跨国企业人力资源管理模式上存在差异 目前，我国跨国企业经验遍布全球177个国家和地区，从组织生命周期方面来看，目前中国企业的跨国经营大部分处在初始阶段，但是由于成立时间及企业扩展速度的不一致，各个海外分公司/子公司在规模、实力方面存在一定差距，因此企业在人力资源管理模式的选择方面存在较大区别 据现状而言，成立较晚进入东道国时间较短的公司，由于规模较小，各方面还不太稳定，为了更好地对分公司进行控制和协调，在人力资源管理上偏向和母公司保持一致；而成立时间较早、规模相对较大、业务较为多元化的公司，企业在借鉴母公司做法的基础上，则会较多地根据公司所在国的具体环境以及业务发展需要来调整人力资源管理活动 2.多数公司根据东道国环境进行战略调整 在公司经营战略方面，多数子公司都能够根据所在国家的具体环境适当调整其战略，同时保证人力资源管理战略能与公司整体发展战略相匹配。母公司在进军海外市场时，制定战略往往会综合考虑多方面，但是由于没有在东道国实际经营，子公司在开展具体业务时往往会发现其战略跟东道国具体环境往往存在一定的冲突，这时在战略的执行方面就不能单一而且死板，战略就应该进行适当调整，促进业务的有效发展。就目前中国海外企业的现状来看，大部分子公司都能以母公司的整体战略为依托，同时根据东道国的环境来制定和调整人力资源管理战略 3.不同文化背景对人力资源管理模式的选择实践具有重要影响 目前我国多数的跨国公司在以国内文化为基础的同时，根据所在国的不同文化背景对于人力资源管理模式和实践进行调整。如果在印度的C公司就保持了总公司利用网络平台向广大员工推出以记录公司重大发展实践、展现员工风采为主要内容的电子版杂志这一行为，同时取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在宗教信仰盛行的阿联酋分公司则规定允许东道国员工和中国员工在分别在各自宗教节日和节假日休假。但在两种模式混合的人力资源管理模式之下，仍然存在一定问题。首先是价值观、思维习惯以及行为方式的差异，在日常工作和沟通过程中产生不少影响；其次是由于文化不同导致沟通障碍，语言不通是沟通障碍的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上会对沟通产生更严重的影响。国内员工更为含蓄而国外员工则更为直接。最后是宗教信仰也影响公司的管理及员工的相处 4.人员配置、培训、绩效考核和激励方面，员工执行标准灵活 在针对国内外派员工以及东道国员工人力资源管理实践方面，国内员工和东道国员工采取不同的标准，本地员工多数公司都针对公司所在国的相关法律规定，对于中方员工，由于涉及到外派等因素，针对中方员工的相关制度则相对灵活 但在针对东道国员工和国内员工的绩效考核和激烈机制方面，在具体的实施过