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对企业集团推进管理会计的几点思考 　　摘要：20世纪80年代初伴随着管理会计理论的引进，管理会计实践进入我国。近年来，包括全面预算管理、平衡计分卡、作业成本法、标准成本法等管理会计工具陆续在我国企业运用并取得了一定成效。下面笔者结合自身在管理会计领域的多年实践，谈谈对企业集团推进管理会计的几点思考 关键词：企业集团 管理会计 思考 管理会计的目标是服务战略、创造价值，在推进管理会计工作中要重点把握四个方面。一要突出实用性。管理会计要和业务紧密结合，存在于具体的生产经营业务中，实实在在能给企业解决问题，同时不能过于繁琐，以简洁实用为主。二要认准“管理”二字。管理会计的核心是管理，只有基于管理的会计才是管理会计，应更多地关注管理会计的管理本质，重视挖掘企业经营活动信息的管理内涵，通过管理会计报告系统提供规划、决策、控制和评价等组织内部管理所需信息。财务人员不仅仅是事后的核算人员，更是事前的管理行为参与者、业务的合伙人、新型智能财务的管理者。三要坚持发展的眼光。随着全球经济一体化、互联网技术蓬勃发展，跨界融合成为常态，企业的管理日趋精准化、智能化、个性化，管理会计也要与时俱进，创新思维，随着内外部环境的变化及时调整管理策略。四要体现多元化。管理会计的多元化是指管理会计的工具方法多元化，管理会计的服务对象多元化，不同的单位和组织对管理会计的需求多元化，管理会计团队的专业结构多元化 一、倡导和推进管理会计与业务融合，鼓励多种管理工具在管理会计工作中综合运用 企业具体经营管理活动涵盖战略管理、资源配置、价值再造、绩效考核等多方面内容，不能仅靠应用一两种管理理论解决所有问题，在实践中要根据管理需求将不同的理论思想适度融合，以谋求管理会计创新的集成效果。可以考虑将包括全面预算管理、平衡计分卡、EVA管理、作业成本管理、精益管理、价值链成本管理、作业基础管理、内部管理报告等在内的各种管理理论和管理工具适度融合业务进行导入。每种管理会计工具能在一定程度或某方面实现管控目标，但各有导入与运行的前提条件和优劣势。从一些大型企业集团的实践案例来看，全面预算管理可以与资源配置进行融合，平衡计分卡与战略管理、绩效考核融合，作业成本管理、精益管理与价值再造、资源配置、优化业务流程融合 管理会计工具的选择应根据企业实际进行取舍，因地制宜。要以问题为导向，注重“实用”原则，即解决现实问题，只要能解决企业的实际问题，就不必拘泥于哪种管理理论或思想，输出讲求“有效”。在引入管理理论时，首先应分析企业的现状与管理环境，尤其是分析企业内部急需解决的问题，或者是最大的“短板”与薄弱环节。譬如当企业面临的问题是战略落地不理解，经营计划空泛、指导性差，可以导入全面预算管理系统；如果企业长期增收不增利，可以导入目标成本管理；如果企业财务资源利用率不高，投资绩效不理想，可以选择导入EVA评价体系；如果企业运营效率低下、生产经营环节管控脱节，可以导入供应链管理或价值链管理；如果企业内部上下权责不清楚，定位不准确，可以导入责任中心制度等 二、面向全价值链、全产业链，结合目标成本法和作业成本法应用管理会计 随着信息技术的发展，跨界融合成为常态，全价值链的成本管理成为必然方向，智能制造模式背后功能强大的物联网以及发展迅猛的信息共享中心，为成本管理的精准化提供了可能，为作业成本法和目标成本法的普及推广奠定了坚实的基础，困扰会计界的制造成本分摊将不复存在，流程再造的代价将大幅降低，这些将进一步促进管理会计在企业中的应用 管理会计贯穿于企业管理的生产、经营、销售等各环节，财务人员不仅要会记账、报账、算账，更要深入了解公司业务，提高对业务的判断能力，成为业务人员的合作伙伴。在一项产品的完整生命周期中，作业成本法主要实施于后半段，即生产、客户服务等，而目标成本法主要实施于前半段，即设计、开发研究等。将作业成本法和目标成本法结合，以全价值链成本管理思想为主导，以企业的生产经营价值管理为核心，通过分工协作，优势互补，实现轻资产、去库存、低成本、快周转、高回报的全价值链成本管理，在设计、生产、销售、发运和辅助其产品的过程中，用精细工具辨识增值和非增值活动，创新管理会计实践，创造价值 三、基于大数据，进一步凸显管理会计的预测、决策功能 财务信息除了对外提供企业报表，更重要的是面向未来，对内履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，服务于企业内部的各级管理者。在今天的大数据时代，可以得到更多以前无法得到或花费巨大成本才能得到的数据，而这些数据的获得对管理会计发挥事前预测功能奠定了基础，管理会计对企业各种经营数据分析的目的是给企业内部管理层决策使用，因此不但应分析出基于结果的数据，还应分析出基于原因的数据。过去由于数据获取困难，无法解释导致结果的原因，大数据时代的