公司方针治理轨制.docVIP

公司方针管理制度 公司方针目标管理制度是一项行之有效的科学管理方法，为使此方法在我公司逐步实施，使全体职工及各部门对实施方针管理的全过程有明确了解，做到方针的制订、实施、检查、诊断、协调、考核、奖罚，都有所依据特制定本制度。 方针的制定与展开制度 方针制订部门制订前，必须备齐依据资料方可着手进行编制。 依据资料包括：企业中长期规划、市场预测报告、上年度未实现的方针目标、改进措施报告、企业现有规模、同行动态、国家有关政策；法令法规等六项。 方针正式出台必履行如下程序： 市场需求及社会需求与本企业规模能力进行对比，订出适当稍高的目标，综合其他材料分析，完成目标及改进措施，根据目标及改进措施，体现出公司方针、目标、措施三位一体的方针草案初稿。 公司总经理接到草案初稿应及时组织有关部门人员对方针草案的内容准确程度，及可行性进行论证，补充有关内容，订出负责人，负责部门，完成期限。 制订部门论证结果，进行修改，订出审稿，报总经理审定。 总经理将审稿提请职代会审议通过，形成正式公司方针。 制订部门对方针正式展开，绘制方针展开图。 方针实施制度 各部门根据所负责的目标措施，需及时召开部门会议，订出完成方针目标的二级措施，措施必须切实可行，填入 部门“月实施计划书” 二级措施在执行中，应确保其职能不受干扰。 确有重大因素变化影响二级措施正常进行时，部门可提出“方针调整”，经主管领导与方针制订部门协商及时把调整结果上报总经理审批。 调整后的目标，由制订部门平衡，通知有关部门，并以此检查考核。 一般不允许轻率提出方针调整，以维护方针严肃性。 由于工作失误造成方针被迫必需调整时，失误者应按其失误性质影响程度按经济责任制予以处罚。 方针的检查与诊断制度 为保证方针的实施正常进行，必须实行定期或不定期的检查和对重大问题进行诊断的制度。 公司领导对各部门的检查每月不少于一次，分管领导对分管部门检查每季度不少于一次，总经理对各部门的抽查每年不少于一次，还可不定期抽查。 对检查抽查中，无故完不成进度者，应提出警告，并作为考核依据。 由于未按时间要求进行检查而贻误方针实施时，当事者与负责领导一并受罚。 对方针检查后，凡属涉及面大、问题多的重点项目应报总经理，总经理应亲自组织有关人员对方针实施进行诊断。 诊断必须按如下程序进行： 总经理让方针制订部门提前通知，被诊断部门按诊断日期要求，做好准备，并组成诊断小组。 被诊断部门应如实向总经理、诊断小组汇报，未完成目标的原因及弥补措施，汇报应实事求是，不允许夸大原因，推责委过；更不允许弄虚作假，一旦发现对未完成目标弄虚作假者，给予经济处罚。 诊断小组有责任帮助被诊断部门论证措施及提出补救方法，不允许度外旁观，一经发现取消小组成员资格。 总经理有责任对补救措施存在问题等进行协调并做出明确决策，不允许模棱两可，含糊其词。 诊断后诊断小组应及时填写诊断评价表，交被诊断部门。 被诊部门应按评价表的改进建议及措施，立即着手实施。 (注：分管领导也可按上述规定对分管部门进行诊断。) 由于总经理未及时诊断贻误方针实施，总经理应主动承担相应责任。 方针实施中的协调制度 由于目标、措施、规定不明确，或需多个部门参加方可解决问题的情况出现时，方针制订部门有责任及时进行协调。 对协调有异议，分管领导须及时出面协调。 对分管领导出面协调仍有异议，方针制定部门应及时如实上报由总经理裁决。 由于未及时协调致使贻误工作，应分清责任进行处罚。 方针实施的考核与奖罚制度 对方针实施结果必须进行考核，考核分日常考核与年终考核。 日常考核由分管领导、部门负责人、方针制订部门，用定期检查、抽查、诊断等方式进行，并可在当月当季实施处罚与奖励。 年终考核：分管领导召开分管部门会议对各部门实施方针情况进行评议，评价排出名次。 由总经理召开分管领导会议，吸收有关部门负责人参加，听取初评考核结果排出最终各次。 评价各部门方针目标完成情况时，应以措施完成的数量、任务的难易程度、付出的努力大小等情况为依据，做出公正评价。 评价必须实事求是、功过分明、不准徇私枉法、弄虚作假、一经发现取消评比资格外，直至行政处罚。 一切处罚均根据经济责任制中有关规定进行。 一切奖罚，根据企业完成任务情况，在总经理会上定出对受奖者的精神、物质奖励方法。 此制度于2010年2月开始执行