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中国国际海运集装箱集团公司 IT以柔制快 所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。 笑傲同行依然不够 中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。 2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。 取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？ 按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。 200亿现象的担忧 2001年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱(TEU)；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。下一步，中集已经把目光开始瞄向了200亿元。而在中国有所谓的“200亿现象”，用来比喻许多国内大企业在发展到一定规模后，就原地踏步或逐步走向衰退。 中集管理层在分析“200亿现象”时，发现决策失误、无法客观分析企业潜在的最大赢利点是这些大企业止步不前的根源，而信息化则是中集高层目前看到的最好的解决办法。 以柔制快 2002年赵小平提出的“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念已经在中集的ERP、PLM(产品生命周期管理)、数据挖掘、OA和CRM等5大应用系统实施的过程中得以贯穿。 中集建设信息系统的目的，除了服务于企业正常的经营运作，提升绩效更是重点 。 赵小平表示，中集要建设以PDM为核心的协同工作平台，以订单为基础的价值链管理体系。 成本还能再低吗 ？ 中集的单箱制造成本已经能做到世界最低，除了中集的规模效应因素外，从1996年开始实施的MRPII/ERP也起到了积极作用，而2001年中集实行的“绩效看板”管理体系则是中集进一步降低成本的重要原因。 随着数据挖掘工作的深入，通过绩效看板，中集还可以把成本点搞得越来越细，内部称为‘细化成本控制粒度’，这样中集的制造成本还能保持势力优。” 产品设计谋求二八置换 在生产成本方面，中集已经能做到世界最低，但在设计成本方面，中集还有很大空间可以挖掘。 当前中集在产品设计方面急需解决的问题，除了要增加现有PDM产品数据库的实时利用率外，中集的二维CAD设计工具也到了要逐步升级的时候。 “二八置换”的思路，就是希望通过有序地引入三维开发工具，把中集的设计工程师从80%的画图时间置换过来，使他们能有80%的时间在搞创意和搞设计。创新能力提高了，可以从根本上再次降低成本。 CRM重点转向协同报价 中集的CRM系统建设目前包括两部分，销售管理系统和协同报价系统。销售系统在中集已经用了两年，中集把整个销售合同从和陌生用户接触拜访一直到把订单做完及售后跟踪的过程，变成了六大模块和七个环节。 协同少不了CAPP 按照中集的思路，中集不仅要建立协同报价系统，还要建立分布式设计与制造的协同工作环境。中集的现状是。 集装箱设计方面，干货箱技术中心在深圳，冷藏箱技术中心是在上海，其他地区还分布着不同的技术中心。 市场方面，香港市场部负责集装箱业务，深圳以及其他地区负责车辆业务的市场。 生产方面，集团的13个生产基地分布在沿海各地。中集现在已经用广域网连接了不同地理位置的各技术中心、销售中心和制造中心，但下一步中集要将这样的物理连接转变为真正意义上的协同工作平台。 锻炼IT员工的3种能力 一是要成为IT某一领域的专家。 二是要熟悉相关的企业业务。 三是要具备项目管理能力。 IT人才得以承认 03年中集出台了针对IT人员和产品开发人员的新的薪酬体系，该体系按助理、二级、一级和首席工程师等序列进行，并对应以往集团统一的三级、二级、一级文员，经理、总经理等管理系列。而IT人员和研发人员如果能够被评为首席工程师，他的待遇就可以向总经理看齐。 * 中集在报价过程中要考虑的要素——材料价格、生 产能力、生产成本和产品设计等问题现在都有系统在支持，原有的报价系统是串行的，市场部拿到订单后转到设计部门，设计出来后，再去订购材料生产。现在中集要把整个过程放到一个协同的体系来做 在培养IT应用人才能力的同时，吸引和留住这些人才也很重要。 *