基干SWOT探析高校继续教育战略规划与`转型实践.docVIP

基于SWOT分析的高校继续教育战略规划及转型实践 　　摘 要：SWOT分析法是一项常用且有效的战略规划工具。“十二五规划”期间，东华大学继续教育学院运用SWOT分析法，全面评估学院内外环境状况，挖掘关键战略要素，对学院发展进行战略规划与顶层设计，并据此开展战略转型探索实践，走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路 关键词：高校继续教育；SWOT分析；战略规划；战略实践 中图分类号：G724 文献标识码：A SWOT分析法是一种结合内部条件（优势、劣势）和外部环境要素（机遇、威胁）进行综合分析的战略选择方法，以选择能发挥优势、弥补劣势、抓住机遇、规避威胁的战略，更好地实现战略目标。作为一项常用且十分有效的战略规划工具，SWOT分析法也可以运用于高校继续教育内部发展战略制定。东华大学继续教育学院在“十二五”期间，即通过SWOT分析法，进行战略规划与顶层设计，并据此开展战略转型探索实践，走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路 一、2009年学院发展状况SWOT分析及矩阵构建 2009年，东华大学成人教育学院与网络教育学院面临整体实质性合并，成为独立建制的学校二级办学实体。同时，学校要求学院制定“十二五”规划，为下一个五年的发展开篇布局：一是实现全成本核算；二是充分发挥办学实体作用，明确学院独立开展继续教育业务，涵盖从招生市场拓展、教学资源建设、教学教务管理、师资聘请管理、学生支持服务到技术支持保障的全环节；三是成人学历教育在校生规模保持4000人左右，远程学历教育在校生规模要从无到有，争取2015年达到8000人左右；四是改革用工制度，总体人员规模维持在40人以下。在这重要时期，学院不仅在意识形态、资源重组、办学布局、内部管理上存在众多变数；还受到信息技术迅速更迭与社会教育需求变化的双重压力 在此背景下，学院会同有关专家，运用SWOT分析法全面评估内外环境状况，挖掘关键战略要素，形成SWOT分析矩阵并进行逐一分析，选择未来五年学院“能够”或“可能”采取的发展策略（详见表1） 二、学院“十二五”期间战略转型实践 面对紧迫逼人的形势，学院迎难而上，运用SWOT分析法为“十二五”期间战略转型进行了顶层设计和制度安排，将发展目标确定为：坚持“继续教育、自主办学”原则，大力推进非学历教育，拓展现代远程学历教育，稳步提高成人与网络学历教育质量，加强现代远程技术的运用，努力办成一个有特色、多层次、国际化的继续教育学院。围绕发展目标，学院按步骤采取了一系列转型举措，以优质的组织运行促动实现人的全面发展，奋力开创转型综改新局面 （一）组织更新，切实适合学院内外发展条件 第一，两院整体性合并。2010年，成人教育学院与网络教育学院完成整体实质性合并，组建“东华大学继续教育学院”。整体合并后，思想观念得到统一，办学优势真正互补融合；学校对学院实行全成本核算的财务政策，人、财、物资源聚合并统一管理 第二，组织架构更新。学院结合发展需求灵活设置部门，于变动中追求办学、人力等资源的优化组合。以直面市场的对外联络部为例：2009年学院改组项目拓展部，作为非学历培训项目拓展及管理的职能部门；2011年项目拓展部和学历教育招生办公室共同组建市场部，以实现学历与非学历招生资源共享融通；2014年招生办公室、项目拓展部及校友会（筹）共同组建新的对外联络部，充分开发教育市场 “十二五”末期，学院下设行政事务部（办公室、后勤服务部）、成教学历部、远程学历部、对外联络部（招生办公室、项目拓展部、校友会），以及东华大学终身教育研究所（组织机构上与学院并立，含教育研究部和信息技术部），形成了包括招生与市场拓展、学历与非学历教育管理、学生支持服务、资源建设与技术支持在内一整套清晰、科学、高效的组织构架 第三，设立校级终身教育研究机构。学院采取了“分步走”的策略，2009年设立继续教育研究室，从事继续教育研究与规划决策咨询工作；2012年东华大学终身教育研究所作为学校的二级机构正式设立；2013年，为对接数字化教学资源建设及共享需求，学院设立了教学资源部；2014年，将教学资源建设职能纳入东华大学终身教育研究所，进一步推进现代远程技术、新媒体技术与继续教育、终身教育的融合 （二）文化引领，提供学院可持续发展的不竭动力 第一，价值观凝练。一是提出创建“美在东华”的学院文化，突出美育特色；二是提倡“少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；老而好学，如秉烛之明”的终身学习理念；三是提倡“时过然后学，则勤苦而难成；独学而无友，则孤陋而寡闻”的及时学习与合作学习的理念；四是鼓励“胸中有学院，目中有他人”的团队协作文化，多渠道增强队伍凝聚力 第二，文化载体建设。学院的文化建设活动几经更新丰富，目前已经形成“