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绩效管理 主 讲：蔡建刚 E-mail：caijiangang8@163.com 第一章 绩效管理概论 绩效、绩效考核与绩效管理 绩效管理的地位与作用 绩效管理现状与展望 引子 如果你坚持要搞绩效管理，特别是中国式绩效管理，那么你就是疯子；如果你坚持不搞绩效管理，不搞中国式绩效管理，那么你就是傻子。同学们，你选择哪一个？ 绩效的内涵与外延 绩效产出说：员工行为的结果 绩效的定义 绩效行为说：绩效是行为 绩效综合说：产出与行为的综合 组织绩效：财务性内容和非财务 绩效的分类 性内容 个体绩效：组织绩效的基础 影响绩效的主要因素：K、A、M、E 绩效考核的概念界定 绩效考核（performance appraisal）：也称绩效评价，管理者或相关人员对组织中人员的工作行为及其结果进行识别、衡量和反馈的过程。 绩效考核的目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的效果。 绩效管理的定义及特点 绩效管理（performance management）：对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。 绩效管理的特点：系统思维、目标导向、 注重沟通、重视过程、 强调发展、以人为本 绩效管理的地位与作用 绩效考核的地位与作用 绩效考核是人员聘用的依据； 绩效考核是人员职务升降的依据； 绩效考核是人员培训的依据； 绩效考核是确定劳动报酬的依据； 绩效考核是人员激励的手段。 绩效管理现状（存在问题） 绩效管理与战略管理相脱节； 绩效管理缺乏其他管理系统的支持与配合； 绩效考核重结果，轻行为；重过去，轻未来； 传统劳动人事管理尚未真正升华为人力资源管理。 绩效管理展望（五大转变） 从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题； 从过分关注结果转变为更加关注过程，关注企业与员工的共同发展； 从过分关注“短期”转变为更加关注“长期”； 从过分关注“单体”转变为更加关注“整体”； 从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通。 第二章 绩效管理系统的开发与设计 1. 组织环境的分析与诊断 2. 绩效目标的建立 3. 绩效管理系统的设计 组织环境的分析与诊断 内部环境与外部环境 “5F”模型与PEST模型 SWOT分析 组织环境的分析与诊断 组织环境的分析与诊断 企业存在的目的是什么？ 绩效目标的建立 绩效目标的意义：衡量和讨论绩效的基本依据；明确自己工作对组织的贡献；自我管理和自我发展。 绩效目标的建立过程：软目标→硬目标 sharp、smart 目标管理（management by objective） 绩效管理系统的设计 绩效管理系统设计的原则 公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则 第三章 绩效评价指标 1. 绩效评价指标与标准 2. 结果导向的评价指标 3. 过程导向的评价指标 4. 过程与结果评价的动态平衡 绩效评价指标与标准 绩效评价指标的要求：一致性、可操作性、高效度、高信度、可接受性。 绩效评价指标设置的基础工作：通过工作分析明确工作职责（工作职责不是目标）。 一个工作岗位的关键工作领域通常不少于3个，不超过7个。 绩效评价指标与标准 绩效评价指标与标准 绩效评价指标与标准 绩效评价标准分类：基本标准、卓越标准 绩效评价指标与标准 设计绩效评价标准需要注意的问题： 1. 考核标准的设置压力要适中； 2. 绩效标准的稳定性和变化性； 3. 绩效标杆的选择 结果导向的评价指标 三个首要问题： 1. 员工必须在哪些领域付出努力； 2. 在每个领域之内，我们期望员工达到什么目标； 3. 工作结果如何评价，以及如何对良好绩效与不良绩效进行区分。 结果导向的评价指标 结果导向评价指标的主要类型： 质量：合格率、返工率、准确率、顾客投诉次数 数量：产量、销售量、销售价格、销售利润 成本：总成本、人工成本、时间成本、机会成本 时间：生产周期、交货周期、处理一单业务时间 过程导向的评价指标 强调“过程”的原因： 1.