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铁打的产品流水的兵 　　近日，张小龙在微信内部年会上发表演讲，以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。一方面，他重申了效率至上的价值观；另一方面，他也打破了外界对其产品之神的人物设定。因为神不会犯错，而只有不断思考和修正才能让产品保持活力 如今微信团队膨胀得越来越快，有1 500多人之多。对此，大家都有一个担心，就是当一个团队规模特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的模板中去，要想保持自己的特色就变得特别不容易 《人类简史》这本书提到，我们的记忆里面只适合处理150人以内的人际关系，一旦超过150人，它就变成一个社会化的组织。这时候对个体来说是不太舒适的，因为已经超过了他的舒适区 我担忧的是，微信团队作为一个上千人的组织，如果把它当成10个150人的团队的话，我认为它会有非常高的创造力；如果把它当成整体1 500人，我特别担心它在创造力上会不会反而有一些衰退 做什么取舍是有意义的？ 在QQ邮箱开始快速发展的时候，我在内部做过一次分享，当时我说了一句话，叫“我们达到了KPI是我们产品的副产品”。所谓副产品就是，我们真的把这个东西做好以后KPI自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这个思路在工作 但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明――这个对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情， 而是来自于我们能做到一个多高的数据 我举几个小的例子，首先是一个好的 去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方PR说一定要在数据上超过我们。我们团队当时在开会时说，我们今年的策略是什么。我很高兴大家最终定下来一个策略――我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效地抢到红包，而不是最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点 如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢100次才抢到一个红包，这样参与的人数次数最多。如果让用户高效地抢红包，我们的产品逻辑就变成废除了所有的多余过程，让用户尽可能少地花时间在微信里面 这两个产生的结果也是不一样的。对用户来说，花尽可能少的时间抢到红包，他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得的口碑和数据都非常好 这里反映了一个点，就是你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法完全不同。我们从来没有给公司领导反映说我们的KPI有问题了，反而是聚焦在数据的目标上，这点值得大家反思。我跟技术团队讨论问题时也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情，是否满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要 我再举一个微信内部不好的例子 比如城市服务。城市服务作为微信里面的一个入口功能很重要。去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，让我大吃一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么目标呢？列出明年要达到的年访问量、年PV达到多少……我说怎么会有年PV这个说法，我只听过日PV，最多听过周PV。团队解释说如果说日PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了 这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日PV、日UV在增长，也不愿意看到一个很大的年PV数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到这里面进来的次数有多少――就像前面提到的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力的方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力的方向可能会围绕这个去做 微信有一个特别大的优点，就是商业模式建立得比较干净，不是在透支流量状态下建立的。之前我一直没有想过这一点，我觉得这不是应该的吗？后来大家发现我们在微信流量方面其实是非常保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们首先去衡量它对用户具体带来的价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量 就像大家看到微信广告的表现一样。有人说微信里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，别人能看到――这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们在考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用