第七与章 战略评价和选择.pptVIP

第七章 战略评价和选择;第一节 战略评价的准则;; 效益风险资本结构 个人接受程度团组接受程度对外关系的变化与现存管理的协和参见PP178—179;第二节 战略适宜性;适宜性分析的出发点;从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：企业初创、市场增长或饱和时：进行环境分析 以其他条件作为约束条件企业生产稳定而资源有限时，进行资源分析以利用企业自身优势，其他条件作为约束条件; ;三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性; 1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2; 明星 问题 金牛 败狗 ; ;Thin dog; ; ; ; ; ; ; ; ;4.协同力评价synergy： 表6.2;1.市场份额的重要性: 图6.7 2.巩固策略的作用: 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) 高推销费用不适于市场占有低的企业6.8b) 当产品质量较低时, 增加推销费用于事无补6.8c) 技术投资强度对投资回报有明显影响6.8d);3. 其它相关战略的影响: 提高市场份额的代价: 图6.9a) RD投资、市场份额和ROI的关系 推销新产品会使收益率下降 ;4. 多样化的绩效： 多样化较高的企业发展较快 相关多样化比不相关多样化更具有优势 ? 通过多样化建立新价值链 ? 通过多样化降低风险;三、文化适应性;生命周期阶段; ;一、获利性分析：图6.10 资金收益率 投资回收期 贴现现金流 二、成本/效益分析, 图6.11 三、风险分析：释读6.3 —敏感性分析（sensitivity analysis） 四、受益人 (Stakeholder) 的态度;获利性分析：投资收益率——三年回收20%;2 净现金流分析回收期：3.5年;6;二 成本 — 效益分析;三 风险分析;四 受益者(Stakeholders) 的态度;第四节 战略可行性分析;一、基金流评价;盈亏点分析;; 3 借助外部机构： 主要决策人物之间可能产生意见分歧,借助外部机构可能是一个解决途径,提供一个公正合理的印象。;第六节 决策技术的应用;一种依靠人为主观判断对方案直接就其自身优劣进行估分或者就一些有关要素进行估分的一种半定量的???价方法。 外部因素评价矩阵 竞争态势评价矩阵 内部因素评价矩阵 定量战略计划矩阵(qspm);关键因素;关键因素;关键因素;关键因素;关键因素;关键因素;关键因素;关键因素;;;;;;二. 决策树法：; 又称情景分析法。通过设想未来情景变化, 推想方案适应性的方法。vision;四 决策矩阵法：; ;五. 仿真模型法;六. 启发模型法;七. 层次分析法;一、层次分析法的特点和应用领域：;二、层次分析法的过程：; ;目标层;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;讨论题