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案例1：改善欧洲的“A公司” 朱彩虹 2009/12/15 一、引言 二、改善上紧螺丝的作业 三、矫正1/4转塞子的泄露 四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决 一、引言 A公司有一个全球性的策略，称之为“五核心策 略”。它的生产体系是五核心策略中一环，其中包含 及时生产方式（JIT）和全员生产保全（TPM）等具有 改善作用的生产体系。在过去的几年中，A公司在它的 工厂中做了许多改善活动。 二、改善上紧螺丝的作业 这家公司生产汽车的冷气组合件，包括冷却器和 风扇。有一项作业，是使用螺丝将风扇固定于冷却器。 原工作流程：有三位作业员操作该作业，两人以 手工填装螺丝，第三个人则用自动填装机。 问题：有许多螺丝掉落在工作站的地面上，甚至 掉到产品上。 目标：任何时间，在工作站的螺丝掉落率减为 零，并维持在零。 要求作业员收集地面上所有的东西，并放入一个塑胶袋中。 要求作业员将检拾的东西做分类并计算。 采用“五次问为什么”的方法，讨论出东西掉在地上和掉在产品上的原因。 作业员重新设计用手作业时放置螺丝的盒子——从根本上解决问题。 质量上的改善，因为作业员再也不需要将螺丝放在冷却器上。 成本上的改善，因为作业员再也不需要拿取不需要的螺丝。 三、矫正1/4转塞子的泄露 工程部宣称这个问题早已解决，但是作业员仍是 不断地遭遇泄漏的情况，而质量控制部也确信?转塞 子并非泄漏的真正原因，也禁止作业员去任意更改， 因此，固定?转塞子成为工厂内模糊不清的作业。 1994年底，公司成立了改善小组，要从原来 7200ppm的不合格率改善到20ppm的目标值。改善小组 揭露了5大问题： 1、与流程关联的问题。 污脏产生泄漏和工具调整不当，以至于封垫夹 死，这些问题在不到一个月内，花了不到500元解决。 不合格率降低到了4500ppm。 2、从供应商供应的塞子的问题。 公司经常会接收到没有封垫的塞子。原因在于供 应商将用过的未组装塞子的箱子，拿来填装组装好的 塞子，以此送交给公司。因此，供应商甚至都不知 道，常常有未组装的塞子藏在箱子的角落里。为此， 公司要求供应商对每一流程都换用另一个箱子，如此 花了供应商50元，而公司的不合格率则降到2000ppm。 3、与铸件尺寸有关的问题。 供应商每个模中8个铸件就有2件超出公差外。通 过解决该问题，不合格率降低到800ppm。 4、与封垫有关的问题。 当不合格率下降时，作业员与技术员开始注意到 新的问题，例如，封垫有时会夹死。在这段时间，供 应商对于公司改善的过程，提供了全力的支持。至 今，供应商一直都有所改善，保证封垫表面质量在相 当的水准。 5、与系统设计相关的问题。 造成相关问题发生的重要原因之一是缺少信息的 反馈。泄漏，只能到装配线的最后工作站才被查觉。 例如，线内固定塞子的人，他并不知道他有了错误， 因此，作业员首要矫正活动，就是要让作业员能立即 得知泄漏的状况。 现场的作业员能提供信息，并引导组织对真实的问题及时作处理，从而提高品质和生产力。 最少有一半的改善项目，能够在工厂内自行完成，而且是免花成本的。 四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决 在西方式的问题与解决的研习会，最常用的选择 方法，就是寻找一个能迅速把问题处理掉的方案。当 问题被确认后，马上就采取行动，分析之后，立即就 是最后的解决方案。 在问题与解决研习会中所用的指导手册，人们将 他们大部分的精力花在救急行动上，而忽略了解决方 案乃在于强调确保问题不会再发生的层面上。 PDCA的探讨模式，并不容许救急的行动，而是要 先探寻出问题的真正原因。找寻出问题的真正原因， 即占了PDCA问题与解决整体的75%。 找出真正的原因，才是改善成功的钥匙！ * * 改善活动 改善成果 ?转塞子，是以一个螺丝将封垫锁到一个铸件里 而组成的，主要用来清洗冷却器。 问题：从1987年起，在装配线上，对冷却器做试 漏测试，发现有泄漏的问题，大约有6%的总效率比 的损失。 1993年，公司开始在制造线上做全员生产保全， 所有的作业员列出的问题中最首要的，就是?转塞子 的问题。 改善活动 经验 *