第五章 决策.pptVIP

第五章 决策 第一节 决策的特征、影响因素及其类型 一、决策的含义 基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。 二、决策在管理中的地位 三、决策活动的特征 1、普遍性 2、探索性 3、风险性 四、决策的影响因素 （一）环境 （二）信息 （三）组织目的 五、决策的类型* （一）按例行性分类 1、程序化决策（定型化决策） 2、非程序化决策（非定型化决策） （二）按重要性分类 1、战略决策：目标制定 2、战术决策：目标分解 3、业务决策：具体实施  （三）按决策信息的确定性分类 1、确定性决策：环境约束因子明确、信息充分、结果具有唯一性且可精确的预估 2、非确定性决策：环境约束因子较多、随机性较高、主要决策自变量信息不确定、客观概率无法测算 3、风险性决策：随机影响因子较多、主要决策自变量信息充分、各种状况和结果的客观概率可测算  （四）按决策的序贯性分类 1、静态决策：适宜于处理肯定型决策 2、动态决策：适宜于处理非肯定型决策、风险型决策 （五）其他 第二节 个体决策与群体决策 讨论： 个体决策优劣分析 群体决策优劣分析 个体决策与群体决策的选择应考虑的因素 效率；速度；准确性；创造性 第三节 决策的原则和程序 一、基本原则 1、满意原则 2、整体优化原则 3、应变原则：灵活性 4、可行性原则 5、定性分析与定量分析相结合的原则 二、决策的基本程序 1、诊断问题并确定决策目标 2、拟定实现决策目标的行动方案 3、评价和选择方案 4、方案的实施和追踪 三、克服决策过程中的障碍 运用创造性思维 注重时间——费用关系 指有效信息的搜集 建立科学的决策机制 科学的决策制度 科学的决策程序 第四节 决策方法 一、定性决策方法 （一）头脑风暴法 “头脑风暴法”（Brainstorming）又称集体思考法或智力激荡法，它于1939年 由美国创造工程学家奥斯本首先提出。头脑风暴的特点是让参与者敞开思想，集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产 生尽可能多的设想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。最后对提出的设想逐一客观、连续的分析，找出解决问题的“黄金”方案。 “头脑风暴法”需要坚持以下原则。 1.创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。 ??? 从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法，甚至是荒诞的想法。 2.在现阶段量有价值，而不是质。 ??? 提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。 3.延迟评判。 一切评价和判断都要延迟到头脑风暴结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。 一个有趣的案例： 　　有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人 试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会 议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 　　第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 　　第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 　　第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 　　第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 　按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有 人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但 在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想， 每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高