销售力管理打印.pptVIP

科特勒论销售力 成功的销售员首先是关心顾客，其次是关心产品。 教学目标 本课程帮助学员建立全面了解营销管理、营销队伍管理的基本原则；培养企业营销竞争力，建立完善的销售管理体系；强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧。 第一部分 企业销售力管理 1、销售计划管理 1）销售预测 2）销售预测的过程 3）销售配额 4）销售预算 5）划分销售区域 1.销售计划管理 1）销售预测 衡量需求 市场需求函数 2)预测过程 估算未来需求 购买者意图调查 销售人员意见综合法 小组讨论法 个人估计汇总法 过去销售额分析 时间序列分析 指数平滑法 统计需求分析法 经济分析法 市场测试法 3)销售配额 销售队伍的规模 工作量法： 将顾客按年销售量分成大小类别 确定每类客户所需的访问次数 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。 确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数 将总的年访问次数出以每个销售代表的平均年访问次数，即为所需销售代表数 4)销售预算 销售队伍的报酬 固定金额 变动金额 费用津贴 福利补贴 销售队伍的费用 5)划分销售区域 黛安芬装饰纺织品的渠道 黛安芬装饰纺织品是欧洲知名品牌之一。优异的品质和优良的服务成为业界宠儿。2000年进入中国市场，其市场覆盖率和销量都名列前茅。但是从2004年下半年起上海市场由于管理不善，失去起市场优势，销量直线下滑影响整个公司对中国市场的方针。在这种情况下本人接手上海地区的销售管理要求对市场渠道和营销方式做有效的调整改革，尽量小的触动现有市场和经销商的利益，进一步维护开拓客户，进一步维护发扬品牌形象。 方案一直接设立零售终端 优势在于： 1.最接近终端，可以达到精耕细作的要求。。在价格，物流时间，回款，人员管理等方面可以得到最有效的控制。 2.显著的业绩增长点。就单笔合同成交的金额来看。同样数量的黛安芬产品定单零售的合同金额要比批发高出50%左右。 弊端同样明显： 1.渠道调整幅度过大。撤去所有的中间渠道，以上海目前11家经销商23个终端零售点来看风险太大。 2.成本高。一个100平米左右的租金也超过5万一个月。加上人员和其他管理费用一个月的销售必须达到20万左右才有赢利。销售压力并不轻。 3.市场覆盖低。自主的零售终端不可能很多。终端最多的A客户也就5个。 方案二设立上海总经销 优势在于： 1. 渠道调整的幅度相比较零售简单 2.降低工作成本，减轻资金压力 3.市场覆盖率高 但是公司对其控制不严那么以上的优势随时可能转变成劣势。 1.渠道长，不接近终端 2.目标难寻 3.容易出现窜货，总经销对其下客户不加选择 方案三选择性深度分销 1.渠道改动小 2.接近终端 3.市场覆盖率可控制 4.渠道深耕，利益均沾 主要弊端： 1.渠道精耕的工作量大 2.市场零售价格容易混乱 选择方案三 1.客户整理 2.终端分级 3.确定合理的客户拜访周期 4.培训和服务 5.对于目前经销商积压的库存给予调货 6.增值先返点政策 成绩明显 经过3个月的努力后成本降低了15%，而销售比之前增加了50%之多。一年后，B经销商的商铺几乎成了黛安芬产品的专卖店，A和 C客户的几个重要工程的面料70%由我司提供甚至协助完成，原属于2类经销商的D客户 经过培养销量一度窜升至上海市场的第一，经销商总数达到19家……。在公司内部超过北京坐上全国销量第一的宝座。 2、销售团队管理 销售岗位的分类： 送货员 接单员 特派访问使者 技术员 需求创造者 技术员 1)销售员的选拔 盖洛普管理咨询公司对近50万名销售员进行了调查。研究表明，优秀的销售员有4方面的主要素质： 1.内在动力 2.严谨的工作作风 3.完成推销的能力 4.建立关系的能力 工作量法的公式 M=（C0+C1）×V×L/T 其中：M为销售人员数量； C0为现有顾客数量； C1为需要访问的潜在顾客数量； V为对顾客1年所需访问的次数； L为每次访问所需平均时间； T为每个销售员1年可用于访问的有效时间。 举例说明 假定某企业现有客户数100个，明年预计要增加20个客户，每年需访问客户2次，每次访问的平均时间在6小时左右，一个销售员1年的有效时间按全年工作时间的10%计算（1年以51周、1周以5天工作日计算），那么，企业需要多少销售员呢？根据公式可以计算如下： M=（100+20）×2×6/[（8×5×51）×10%]=7（人） 2)销售员的管理 1.规定对客户访问次数的标准 2.规定访问新客户的定额 3.制定访问客户和组织专门活动的时间表，督促销售员提高时间利用率。 销售队伍的管理 培训代