中山 推进十化建设 实现可持续发展.pdf

专 题29 推进 “十化建设 实现可持续发展 PROMOTINGTHECONSTRUCTIONOFTENHUA REALIZING THESUSTAINABLEⅡEVEL0PMENT 中国工商银行广东分行副行长、中山分行行长 刘同朋 在近年来错综复杂的经营环境下 ，广东 贷款连续七年实现了 “双下降”，2016年末不 中山分行保持 了健康快速增长的良好发展态 良贷款率为 012％，创下 “建行历史最低 、省 势。从2012年到 2016年五年间，中山分行 行系统最低、同业四大行最低”的 “三个最低 ” 拨备前利润增长 了46％，人均利润超百万 水平。 元 ：中间业务 收入增长 了76％；存贷款规模 经营成果也体现在中山分行 系统 内排名 不断；l士大 ，各项存款余额从 655亿元增至 的进步。在全国二级分行经营30强 ，中山 937亿元，增长 了43％，各项贷款余额从 分行于 2012年进入了前五 ，2013年排名第 348亿 元增至 536亿 元，增 长了 54％．不 良 二，进入三 甲。2014年 、2O15年 、2016年连 2017I金融言行 3O专 题 续创下排名第一 “三连冠”的历史性佳绩。 以上。 目前中山分行员工队伍年龄梯 队良好 ， 中山分行所处的区域经济特点 ，决定 了中 以年轻员工为主体 ，年富力强，队伍有朝气有 山分行不可能走 “垒规模 ”的增长之路 ，因此 ， 活力有追求；学历结构 良好 ，知识化程度高 ，能 中山分行的成功 ，归因于分行的发展方向和道 够匹配业务发展和经营管理需求。 路选择。长期以来 中山分行根据 区域特点、业 二 、机构设置扁平化——合理定位分行 、 务发展特点和人员特点 ，加强精细化管理 坚持 支行和网点的权限和职责，强化全行统一经营 不懈加强 “队伍建设年轻化、机构设置扁平化 、 管理能力 业务管理集约化 、人员管理立体化 、绩效考核 从2004年起 ，中山分行持续在全辖推行 精细化、终营结构零售化、信贷经营精；隹化、风 扁平化管理改革 ，加强分行的管理 、营销和风 险控制流程化 、内控管理常态化 、员工管理人 险控制能力 ，强化支行和网点的市场营销职 性化”的 “十化 ”建设 ，实现员工队伍和 资源配 能 ，建立高度整合、高效统一的经营管理体系。 置的统一管理和最大效率使用，强化全行统一 目前在全行 19个一级支行晕面 除市场部 以 经营管理能力，为全行经营健康发展提供 了坚 外 ，不另设置行政和业务管理部 门。市场部早 强保障，也由此走出了一条精细化经营和管理 只有公司和个人信贷客户经理两支队伍 ，负责 的可持续发展道路。 市场营销 ，市场部从负责人到客户经理全部为 一 、 队伍建设年轻化——持续改善 队伍年 管户营销人员 ；一个一级支行原p]iJ上只配备一 龄 、知识 、专业结构 ，提升员工队伍素质 ，适应 名综合员，将行政后勤人员数量降到最低。 经营转型需要 三、业务管理集约化——最大化实现分行 近年来在保持人员总量不变 的前提下，中 对全行人财物的集中管理，强化支行的市场营 山分行一直不断利用 内退、退休 、员工离行等 销职能 各种流动性 因素 ，