八化管理打造样板项目经理部..docVIP

八化管理打造样板项目经理部 　　在蒙华铁路，中铁五局委托四公司组建项目部，承建了全线7个先行开工重点隧道标之一的第5标段。自2015年3月进场以来，项目部紧密结合管段工程实际，深入开展项目管理实验室活动，各项工作有序开展，为打造样板项目经理部奠定了基础 中铁五局四公司承建的蒙华铁路第5标段全长18.06千米，总造价12.34亿元的双洞双线隧道――西安岭隧道，是全线400余座隧道中的第三长隧道。隧道施工将通过集软岩大变形、岩爆、涌水、低瓦斯等高度风险于一体的23条断层，施工组织难度较大，施工安全风险高，进度指标要求高，运输安全风险高 针对上述特殊工程特点，中铁五局委托承建过沪昆高铁全线第一长隧壁板坡隧道等长大高风险隧道的四公司组建项目部，履行现场管理和施工组织职责。项目部按“六部两室一队”的标准配置项目职能部门和管理人员；下设6个工区及钢结构、混凝土、机械租赁、土石方、试验、测量等6个分公司站点 项目采用经理部―作业队（工区）―班组的组织管理模式，按工费+小型机料具方式进行工序劳务承包。工班长部分为公司正式职工，部分为公司培养的协议工 为便于项目成本管理与考核，根据内部员工及协议工的管理能力，采取多工序或单工序工费计件劳务承包模式，所有主体工程材料、混凝土、主要机具等均由项目部提供，班组仅组织作业人员按工序进行计件劳务承包 自2015年8月以来，项目部大胆尝试、不走寻常路，做到有目有纲，求真务实、务求实效地开展项目管理实验室活动，既体现一个“快”字，快速组织，快速制订活动方案及实施办法，不仅在全线第一家制订实验研究课题并开展实验工作，而且有的实验成效已经得到总结及应用；更注重一个“实”字，通过项目管理制度的不断修正，解决制度的实用性问题；通过交规化安全管理方式解决项目安全的过程管控问题，等等，促进了5标各项工作快速开展。西安岭隧道成为全线第一家拌和站正式通过验收、第一家隧道正式进洞、第一家端墙式洞门完工、第一家斜井破千米的施工单位。截至目前，其施工进度在重点隧道中名列前茅，均超业主施组指标 经过阶段性项目管理实验，逐步形成了项目管理“八化”模式。具体做法是： 项目组织建设模块化 项目组织建设模块化，是确保项目各级组织建设最优、达到经济与管理目标最佳组合的有效途径。针对当前部分单位在项目层级组织模式上没有形成最佳模式，造成局及三级子公司的管理、管理层级人员的配备、作业队的设置、劳务分包、管理经费比例等方面还存在许多需要持续改善和解决的问题和不足。因此，项目各层级组织模式必须在最经济的情况下，确保各项管理目标实现，这就要求局、子分公司结合已经完成的项目特点及组织模式，结合兄弟单位可供借鉴的成功及失败案例经验，制订切实可行的项目各层级组织模式模块，形成项目组织模块化 ――全局各层级组织模式：项目管理层主要分为由局委派人员组建项目部、局委派人员和参建子公司派员组建项目部、局委托参建子公司派员组建项目部的直管、共管、代管三种模式；作业管理层基本上都采取设有党政、七大员的架子队，每支架子队根据任务情况设置15～30人不等；劳务作业层均为项目提供混凝土、钢材或钢制半成品等主要材料及半成品的劳务分包模式，主要采取有作业层实体、专业化分公司组建站点的核算分包，以及劳务单工序、多工序分包、带固定设备、移动或特种设备的专业分包与不带固定设备仅带移动设备的劳务分包等 ――部分组织模式调整：做到“项目模式基本不变、架子队管理半径扩充以及大力推行全工序劳务分包”。从目前情况来看，项目部模式没有大的调整余地，可在经费包干及管理职权方面作出调整。架子队模式可以根据工点实际情况采取片区制，比如：在西安岭隧道可以设置出口及进口片区2～3支架子队，而不是现在的6支。也可设置动态调整模式，如：西安岭隧道可以不是一个洞口一个架子，而是分斜井及斜井进入正洞阶段设置，以减少架子队领导班子成员数量。另外，可以采取质检、技术、核算员合并以及作业班组带班人员取代施工员，以减少架子队管理服务人员数量，但这些都是在管理服务经费包干的情况下可以采取的组织模式 在劳务分包方面，在现有移动设备市场资源非常丰富的情况下，项目没有必要新购配置，必须利用市场资源，但为了防止退场扯皮以及重新安装拆除等风险，变压器、空压机、各种隧道台车、桥梁模板等固定设备应由项目部配置。隧道、桥梁在劳务资源充足的情况下宜采用全工序分包，避免单工序承包带来物资核算界限不清、工序相互衔接扯皮而导致的协调难度大、效率低下、利润分散以及责任不清等问题 ――组织模块建立：目前项目各层级组织有一定的模块化要求，但还没有建立系统的、完整的项目各层级组织模块，接下来将利用蒙华项目管理实验室取得的数据，按照项目所包含的工程类别、线路长度、难度、价值、工期、业主要求、子分公司施工能力