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在华日企现地管理人才现状及对策研究 　　摘 要 本文立足于“管理人才是企业竞争力”的核心要素这一认识，依据日本贸易振兴机构（JETRO）的权威调查数据，从雇用，离职，人才培养等方面着重研究和分析在华日企管理人才领域存在的相关问题，并提出相应的解决方案 关键词 雇用 流失 培养 解决方案 一、序言 据JETRO（2015）对在华日企调查的结果显示，制造业68家、非制造业23家计划在今后一两年内缩小或转移在华投资。这让我们不禁产生疑问：在华日企发生了什么？ 如何不断提高日企在华的国际竞争力？ 强化现地化经营是重要的解决手段之一。其中，作为竞争软实力的人才的现地化尤为重要。特别是在世界经济的多元化特点不断加强、人才的多元化效果不断被强调的当下，能不能确保现地中端管理人才的稳定供给，能不能有效地培育现地管理人才，能不能最大限度地提高现地人才的创新效果，才是日企在华国际竞争中面临核心问题 二、相关研究 关于在华日企人力资源问题的研究虽然有很多如马（1997），赵（2002），西原（1998）等，但都有相似的结论。即，与在华欧美等外资企业相比，在工资事评价等方面，日企的人气度低。日企基本沿用日本的人力资源管理方式，人事管理现地化调整幅度低 关于现地管理人才的雇用等方面的研究很少，大多研究主要侧重以管理者的职业意识调查为主。如泽木（1996）提出与日本人上司相比，现地人上司更能激发部下的职务意识 基于以上认识和研究，本文立足于现地管理人才的雇用，离职，人才培养等方面的实际问题，重点分析其原因，并提出相应的解决对策 三、干部候补人才不足及原因 JETRO（2015）显示，36%的在华日企存在雇用问题，特别是缺乏干部候补人才（大企业38%，中小企业31%） 其原因之一是战略调整速度慢导致人才竞争失利。大多数日企进入中国市场时，单纯地把中国视为了生产基地，凭借自身具有的高水平的技术和优良的生产管理方式在国际市场竞争中角逐。而欧美，韩国，台湾的企业在进入中国市场的初期就把目光聚焦在中国庞大的消费市场上，招揽和培育了大量的精通中国消费市场的中坚人才。僵硬的组织形式和日本式的人事制度是人才聚揽失利的又一原因。年功序列制、职能资格制、以日本母公司以及日本人为核心的经营管理方式等曾是日本企业国际竞争力的源泉，但是当这些要素脱离了它们诞生并成长的土壤后，特别是和欧美等外资企业优惠的待遇和鲜明的职业生涯路径相比，这些原本的优势因素却成了日企吸纳优秀人才时的障碍性因素 四、管理人才离职的问题及原因 中高端人才是企业管理的核心力量，是制定和规划企业经营管理和战略的中坚力量。招聘或者培养出的管理人才能否持续留在企业内部，为提高企业的竞争力不断作出创新同样是很重要的问题。日企的平均离职率是14.2%。其中，管理层的离职率依次是，高级管理层7.8%、经理级别和部门主管级别均为10.2%、科长级别为14.1%（JETRO，2015） 人才的流失原因可以从以下几个方面考虑：一是工资低（62%）；二是晋升机会少（57%）；三是评价制度问题（52%）；四是工资分配不公平（47%）；五是不适应企业文化（35%）；六是与上司关系不好（21%）；七是福利不好（15%）；八是企业没发展（15%）。该数据虽然显示工资是离职的最主要原因，但对于中高端管理人才来说，随着自我实现需求的增强，比起单纯的工资额度来说，如何能有利于自己的职业生涯的实现、做出的努力能否被公平的评价并以客观的形式体现出来，会变得愈来愈重要 五、管理人才培养问题及原因 随后企业国际化发展进程的加速，部分日系企业特别是早期进入中国的大企业开始积极培育现地人才出任重要职务并对干部候补人才进行培训。例如花王每年7月份会召集干部及干部候补人员就企业的经营和销售等问题进行集中研讨。通过积极的交流，激发管理人员的业务能力。同时每年一次召开干部培训会，各个据点的干部汇集一堂跨部门跨领域的研讨存在的问题；通过干部间的相互刺激，明确工作方向和业务中心，达到培育年轻干部的作用 尽管其开始重视现地管理人才的培养，但相比之下投资少、培训机会不足、内容偏重专业技能的培训、缺乏管理能力方面的培养等问题依旧很明显 六、解决对策 （一）通过扩大企业地区知名度吸收当地优秀的管理人才 如何才能吸引更多更优秀的管理人才，特别是日企现在急需的市场开拓/销售人才和产品/服务开发人才？除了后面要提到的企业内部培养外，通过多种手段不断扩大企业在本地区内的知名度，重新定位企业的发展重心，提升企业的社会形象，以此吸引当地优秀的管理人才。这可以说是更便捷、更有效的方法 （二）通过分析现地管理人才的工作动因，设计出合理有效的人事管理制度 在中国不得不说薪酬仍是人才选择