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项目管理-采购管理 项目管理— 采购管理 内容 简 介 采购计划 发包计划 询价 供应商选择 合同管理 合同收尾 简 介 项目采购管理知识框图 项目采购管理流程图 简 介 采购定义 从项目组外部获得产品、服务或结果 采购中的角色 买方 甲方、委托人、被提供人 卖方 乙方、供应商、承包商 简 介 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则 采购计划 采购计划 自制-外购分析 自制：make,指在组织内部进行某一项目工作 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务 通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购 采购计划 采购计划 自制-外购分析（续） 在采购计划编制阶段做出自制-外购决策 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本 其它考虑的因素 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等 采购计划 订货提前期 采购计划 保险储备 采购计划 合同分类 按照合同计价方式分类 固定价和总价合同 单价合同 成本加酬金合同 采购计划 采购计划 采购计划 采购计划 采购计划 采购管理计划描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程，可包括： 采用的合同类型 如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算 如果实施组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动 标准的采购文件（如果需要） 管理多个供应商 协调采购与项目的其他方面，如进度制定与绩效报告 能够对采购造成影响的制约因素和假设条件 处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调 处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联 制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并与进度计划制定过程和控制过程相协调 确定履约保函或保险合同，以降低一些项目风险 制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明 确定合同工作说明书应使用的格式和形式 确定经过资格预审的优选卖方 管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标 采购计划 合同工作说明书 每项采购合同工作说明书仅说明与合同相关的部分项目范围 根据项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词汇表制定每项合同的工作说明书 合同工作说明书对所采购产品进行详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项目。至于合同工作说明书详细到何种程度，根据项目的性质、买方的需要或者所预期的合同形式而异 合同工作说明书描述了需要由卖方供应的产品、服务或成果，包含的信息有规格、希望的数量、质量水平、性能数据、履约期限、工作地和其他要求 发包计划 发包计划 发包计划准备供应商请求和供应商选择过程所需的文件 发包计划 招投标文件类型 投标邀请书（IFB） 邀请潜在的供应商投标的文件 询价邀请书（RFQ） 用于征求潜在卖方报价或标书的文件 建议邀请书（RFP） 邀请供应商提供方案的文件 建议邀请书范例 发包计划 RFP评价标准的制定 例如： 技术手段30% 管理方法30% 历史绩效20% 价格因素20% 询 价 询价指可能的卖方处获取如何满足项目需求，如投标书和建议书。该项过程的大部分实际工作由卖方完成，项目或买方通常无需支付任何直接费用 招标类型 公开竞争性招标 有限竞争性招标 询价采购 直接签定合同 询 价 询 价 投标人会议 投标人会议在拟定建议书之前甲方同潜在卖方举行的会议。甲方回答所有潜在供应商的问题 刊登广告 可以通过在报纸等普通出版物或专业期刊等专业出版物上刊登广告而得到潜在的供应商 制定合格卖方清单 如果组织资产内可用的合格卖方清单或信息形成合格卖方清单 询 价 供应商选择 供应商选择过程指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。通常需要考虑以下因素 现货采购通常会首先考虑价格或费用，但供应商有可能不能及时交付产品或服务，则不一定最低价中标 建议书通常分成方案标和商务标两部分，两者分别进行评估。对于咨询类项目，则需要先考虑方案评价，然后再考虑商务评价 如果需要选择多家供应商，应考虑多家卖方的风险，实际中通常采用总包再分包的方式来降低费用和管理等方面的风险 供应商选择 供应商选择 独立估算 买方可以自己独立估算或者让第三方独立估算，用以验证卖方的报价。这种估算有时被称为“合理费用”（should-cost）估算。如各种估算之间存在明显的差异，则合同工作说明书不充分、或潜在卖方对工作产生误解、或未对全部工作内容考虑、或者市场发生变化等 筛选系统 筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，然后应用加权方法和独立估算。例如，首先要求符合资质的项目经理，然后才能考虑方案内容 供应商选择 谈判概念 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程 谈判目标（买方） 公平合理的价格 使