第九章工作评价课件.pptx

工作分析的方法与技术（第三版）; 第十章 工作评价 ;工作评价方法的比较和运用;什么是工作评价？; 为什么要进行工作评价？ 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架;特征;原则;现状;成员约为5-12人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。;对工作评价小组的要求;1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？;其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？ 12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？ 13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？ 15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。;排列法 分类法 点数法 因素比较法 海氏职位评价; 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。 非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法；量化评价方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。 非量化评价方法：排序法（ranking methods） 分类法（classification） 量化评价方法： 要素比较法（factor comparison method） 要素计点法（point-factor method） 海氏工作评价系统 （Hay Grade ） ; 又称排序法、序列法，由评价人员凭借自己个人经验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价值，把所有职位按照从高到低的次序进行排列，然后将它们分出等级。分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 在运用这一方法时要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，能够对职位的相对价值做出比较准确的判断。 ;根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。; 首先从待评价职位中找出职位最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如