中国企业创新认识四大误区..doc

中国企业创新认识四大误区 　　想要通过创新在激烈的竞争中获得成功，中国企业首先应正视其在创新认识中经常存在的一些误区 多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究 正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。那么原因到底在哪里？我想，首先应该正视中国企业在创新认识中经常存在的一些误区 第一个误区：产品创新，科技领先就一定可以促进企业发展 诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6％，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10％。”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的 另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。开发新产品所带来的优势总是不能持久。有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展 比如，在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07％；净利润2021万元，同比下降49.07％，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。最终，在2012年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌 可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导 第二个误区：单纯信奉价值链理论，陷入“MADE　IN　CHINA”的工业革命旧思维！ 如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案――在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论 在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔品为中心建构起来的理论。一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题 上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性 一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。” 联想是中国制造业的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的 这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远 在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在